【第34回】『教育研修ファシリテーター』（堀公俊＋加留部貴行著、日本経済新聞社、2010年）

　職業柄、企業における教育研修をデザインし実行することが多い。しかし、そのポイントを言語化して他者に伝えるということは難しく、「自分でできる」と「他者ができるようにする」の間には大きなギャップがある。

　前職で研修スキルを強化するための研修も仕事にしていたわけで、誤解がないように言い訳がましく記すが、ある程度は伝えられると思うが、本当に相手が自信を持って研修できる、というレベルまで到達してもらうことは難しいと感じていた。

　こうした言語化することの難しいテーマに対して、正面から意欲的に立ち向かっているのが本書である。かゆいところに手が届くような言い回しや、図を用いての整理は分かり易い。特に、三つの主要な学習モデル（学習転移モデル、経験学習モデル、批判的学習モデル）をもとにして、集合研修の三つのスタイル（知識伝達型、問題解決型、省察型）を整理している点は、個人的に腑に落ちた。

　また、具体的なレベルにまで落とし込まれているのが実務者としてはうれしいところである。特に「話し合い」を展開させる手法の部分に感銘をおぼえた。私自身は本書でいうところの拡大型と呼ばれる、個人で考える⇒ペアで話し合う⇒グループで話し合う⇒全体で共有する、という基本の流ればかりを重視していたことに気づかされた。

　しかし、本書によればそれ以外にも縮小型（全体討議⇒グループ討議⇒個人検討）、内省型（個人検討⇒グループ／全体討議⇒個人再検討）、共有型（全体討議⇒グループ／個人検討⇒全体討議）、創発型（グループ討議⇒全体／個人検討⇒グループ討議）という合計５つのものが取り上げられている。全体像を把握し、それぞれの特徴を比較検討することで、研修の流れに応じてどれが適しているかを判断することができる。

　このように、自身の教育研修の考え方や手法を内省して気づきを与えてくれる、という意味で本書は活用できる。もちろん、教育研修にはじめた携わる方が読んで、一通りの基本型を理解するという読み方もあるだろう。

【第33回】DRIVE（Daniel H. Pink, Canongate Books Ltd, 2010）

In this book, Mr. Pink says there are three types of work motivation, Motivation 1.0, Motivation 2.0, and Motivation 3.0.

Motivation 1.0 is for our survival. When we want to have a meal, we will think about how to get some food and will do our best to attain it.

Motivation 2.0 is for response to our environment. This way of thinking is to seek reward and avoid punishment.

Motivation 1.0 and Motivation 2.0 are still important for us. But their importance is falling down. In the developed countries, there are so many foods. And if work is inherently enjoyable for someone, the external inducements at the heart of Motivation 2.0 become less necessary for him.

Then Motivation 3.0 becomes more important. Motivation 3.0 is not based on external motivator, and it is based on internal motivator. Mr. Pink suggests that we should focus on our internal motivator, and should make efforts to improve our work more interesting by ourselves.

And finally, Mr. Pink summarizes his suggestion. His way of summarizing is very unique, because he makes three summaries. First one is for tweet on twitter, second one is for cocktail party talk, and the last one is longer than other two versions, he summarize his suggestion chapter by chapter. Of course these three summaries help us to understand his suggestion, but they also make us to understand how to edit.

【第32回】『新しい労働社会』（濱口桂一郎著、岩波書店、2009年）

労働法とは、経営者が守りさえすれば良いという消極的な類のものではない。人事制度や人材マネジメントにプロアクティヴに取り入れるべきものなのではないか。

2005年から2006年に労務管理の分野で政労使を巻き込み話題となったホワイトカラーエグゼンプションに関する背景の説明が分かり易い。著者によれば、ホワイトカラーエグゼンプションには働き方を変える可能性があったと言う。たしかに社員の健康に関わる労働時間規制の一つの施策として、特定の要件に合致するホワイトカラーに残業代規制を掛ける制度とすれば有意味になり得たのであろう。

しかし政府は、ホワイトカラーエグゼンプションを残業代だけではなく、あらゆる労働時間規制からの適用除外とし、かつ仕事と育児の両立を可能にする多様な働き方を支援するものとして捉えた。その無理な解釈がマスメディアの「残業代ゼロ法案」というキャンペーンを招き、結果としてホワイトカラーエグゼンプションを断念することとなった。残業代抑制という世論の批判を回避するために、月八〇時間超の残業の割増賃金率を五割に上げる（現在は月六〇時間超）という、長時間残業を奨励するかのような、労働時間規制の考え方に逆行する施策までが導入されたのである。

おそらくここには職務と報酬に対する誤解があったのではないか。その延長として、グローバルスタンダードに対応すると称して、現在は同一職務同一賃金が人事管理上の主流となりつつある。しかし、それが問題を解決するのであろうか。

古典派以来の経済学の基礎中の基礎である「一物一価の法則」の文脈として同一職務同一賃金を捉えることはもちろん正しい。しかしそれは企業内という閉じたネットワークで対応することではなく、人材市場という開かれたネットワークにおいて対応すべきことなのではないだろうか。この議論は、「同一職務」における「職務」を、それに必要な「スキル」として代替することもほぼ同意である。人材の流動性を支援するしくみを構築することには大きな意義があるが、企業内部で対応する必要はなく、むしろ問題があると考える。

では企業内部で同一職務同一賃金に対応することにどのような問題があるのか。

問題の所存は、なにを測るかという時間軸に対する部分にあると考える。変化の激しい現在の環境において、今の仕事に求められるスキルを測ることで、企業の中長期的な成長戦略と競争戦略を推進するための人材要件をスタティックに捉えることは、企業にとって得策であるとは思えない。

短期的なビジネスに勝つ人材要件の定義づけに違和感を提唱した高橋俊介氏（人材マネジメント論―儲かる仕組みの崩壊で変わる人材マネジメント (BEST SOLUTION)）や、短期指向的な成果主義運営を痛烈に批判した高橋伸夫氏（虚妄の成果主義）。彼らが約十年も前に警鐘を鳴らしたことをどれだけの企業が精緻に理解し、制度設計および現場運用を創り込んでいるのだろうか。変化への対応が大事であると言いながら、中長期的な視点を欠いたスタティックな対応に汲々としているとしたら、将来にわたって変化を生み出す人材が育たないことは当然の帰結である。

こうした対応は企業にとって問題があるだけではない。企業で働く社員にとっても悪い影響があるだろう。つまり、現在のビジネスに必要なスペックのみを効率的に修得させることは個人の中長期的な成長を支援するのではない。ある時期に高く「売れる」スキルであっても、時代が変われば「売れなく」なる。時代の変化のスピードが上がっている中、そうした対応のみに注力することはリスクが高いだろう。

こうしたスタティックな能力を測ることの問題点をケアするためには、ダイナミックな能力をいかに測るか、が鍵である。保有能力としてのスキルではなく、健在能力としてのコンピテンシーを測るのである。さらに言えば、職務要件的なコンピテンシーではなく、人間力を測るコンピテンシーである。もちろん、こうしたものだけで企業活動に必要な人材要件を定義できるとは思えない。したがって、細かなメンテナンスにリソースが取られるとはいえ、職務に特化したコンピテンシーとのハイブリッドが現実的な対応になるのかもしれない。


人事上の対応を精緻に行なうためには、人材マネジメントの領域、組織行動論の領域とともに、労働法の領域を押えて学際的に対応することが必要である。こうした思いを改めて強くできる良書であった。

【第31回】『諸葛孔明』（立間祥介著、岩波書店、1990年）

昔から軍師という存在が好きだった。組織の先頭に立つリーダーではなく、リーダーをサポートする役割を担う軍師を、である。武田信玄ではなく山本勘助、羽柴秀吉ではなく竹中半兵衛を。そして、劉備玄徳ではなく諸葛孔明を。

軍師は、リーダーをはじめとした他者の頭脳となり、手となり、また足となる存在である。したがって、稀代の軍師と言われる孔明について理解するためには、リーダーである劉備との関係性について考える必要があるだろう。本書によれば、有名な「三顧の礼」が史実として正しいのかは怪しいようであるが、いずれにしろ、劉備およびその子である劉禅に生涯仕えたのである。その関係性は孔明にとって他に代えがたいものであったといえるだろう。

劉備は、孔明だけに限らず一騎当千の人材を味方にしたのであるが、劉備のなにが人を惹きつけたのであろうか。本書によれば劉備は「人物が大きく、よく人を見分け」たという。最適な人を選ぶというのはコリンズの「誰をバスに乗せるか？」という話（ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則
）を彷彿とさせる組織マネジメントの要諦と通じる部分がある。そうして選んだ人材に自由と責任とを与えて活躍する環境を整える、ということであろう。こうした人を惹きつける魅力を持った劉備のもとであったからこそ、孔明は軍師として持てる才能を最大限に発揮させたのではないだろうか。

事を為すリーダーを支援するフォロワーシップが軍師を構成する一つの大きな要素であろうが、だからといって、軍師自らに語る思想が存在しないということはない。むしろ、その正反対なのではないだろうか。本書に描かれている孔明の言動を追うと、自身が考える社会にとっての善なる影響を与えるために、あり得るリソースをフルに活用して現実的な最適解を見出しているように思える。

では孔明にとっての理想的な社会はなんであったのか。

その一端は、曹操を仮想敵として劉備と孫権とを同盟させてパワー・バランスを取らせた点にあったのではないか、と考える。つまり、宮廷内の宦官が暗躍する旧体制を一新するために、宦官の孫である曹操を倒し、新しい統治形態を創り上げようとしていたのではないか。

実際、本書では軍師としての孔明の活躍だけではなく、統治者のサポーターとしての孔明の活躍も多く描かれている。「戦争とは、政治目的を達成する為の手段である」 と言ったのはクラウゼヴィッツであるが、孔明はそれを千数百年前から実践していたのかもしれない。

【第30回】『サザエさん一家の公的保険』（梅本達司著、東京堂出版、2011年）

長谷川町子美術館等から訴えられないのだろうか。

他人のことながら、本書を読みながら常に筆者を心配に思ったものである。公的保険の主な支給事由は負傷、疾病、死亡、障害、失業といった不幸な出来事である。ポジティヴなものといえば出産くらいであろうか。

したがって、こうした支給事由をストーリーに入れ込もうとすれば必然的に本の内容は暗い話題で溢れることとなる。「サザエさん」でお馴染みの、磯野家、フグ田家、波野家、いささか家の四つの家庭に次々と不幸が訪れる。未読の方のために内容を記すことは避けるが、フィクションだと分かっていても幼い頃に「サザエさん」を見て育った実としては少し複雑な心境である。

しかし、社労士を受験する上での学習教材としては素晴らしい。

特に私のような初学者にとっては本当にありがたい。というのも、社労士の受験科目はあまりに多く、それぞれの科目を学ぶだけでは科目を横断した理解を進めづらい。とりわけ、幸運にも公的保険の支給事由がほとんど生じたことがない私のような人間にとっては、具体的なイメージがなかなか湧かないのである。ために、性別、年齢、家庭状況といった特性が明確なキャラクターが織り成すストーリーを読みながら学べることのメリットは私にとって大きかった。

さらに、本書が出版されたのは今年の3月であるために、最新の法改定が反映されている。私が気づいた唯一の不足箇所は、P.141にある再就職手当の説明に特例の内容が反映されていない、ということぐらいである（ただし、私の読み落しがあるかもしれないので、気づいた点があったらぜひ教えていただきたい）。

社労士受験を目指す方、公的保険について理解しておきたい方へお勧めしたい一冊である。私は、八月末まであと一・二回は読み直すこととなりそうである。

【第29回】『民族とネイション』（塩川伸明著、岩波書店、2008年）

「私たち」とはなにか。

日常的にこうした大上段に構えた問いを考え続けると人生が窮屈になりそうだが、時に考えたいことである。自然と発する「私たち」という言葉に含まれる範囲はどこまでなのか。

「私たち」という言葉はアイデンティティーと密接に関連する。本書が指摘するように、人間のアイデンティティーとは単一ではなく重層的である。たとえば、ＷＢＣ日本代表としてのイチローにとって松坂大輔は「私たち」という括りに入るが、シアトル・マリナーズの一員としてのイチローにとってボストン・レッドソックスの松坂大輔は「私たち」と括れない。「私たち」の持つ意味合いはこのように流動的であり、多様なアイデンティティーのいずれが表に出てくるかは状況依存的である。

こうした「私たち」の範囲が限りなく大きくなったものの一つが、本書のテーマであるナショナリズムである。「ナショナリズムとはイメージとして想像されたものである」と喝破したのはベネディクト・アンダーソンであるが、アンダーソンが『想像の共同体』（定本想像の共同体―ナショナリズムの起源と流行）で主張したナショナリズムはネイション（国民意識）に基づくものであったと筆者は言う。その理由として、アンダーソンのフィールドワークの対象となったインドネシアやラテンアメリカにおける国家形成の背景がエスニシティ（民族意識）ではなくネイションに基づくものであったからであるとしている。

では日本におけるナショナリズムの起源をどう考えるべきであろうか。

いわゆる国民国家としての日本の「誕生」は明治維新後の公定ナショナリズムに拠るというのはアンダーソンの主張の通りであろう。しかし、明治以前に「日本人」は存在しなかったのか、というとそういうことではないと筆者は言うが、その理由について筆者はあまり書いていない。

やや飛躍的な解釈になることを恐れずに書けば、明治以前における「日本人」意識は多分にエスニシティに基づくものであったのではないだろうか。隋や唐との貿易や元寇などといった「外国」という等位の存在概念を意識せねばならないときにエスニシティがとりわけ意識されたと考えるためである。戦国時代に日本の統一ということが強く意識されたことも、キリスト教の伝来や南蛮貿易をはじめとした諸外国への対抗意識という部分が強いように思える。

他方で、ネイションは明治以前にはやはり弱かったように思える。各藩を○○の「国」と呼称している点がその何よりの証左であろう。アンダーソンの言う通り、ネイションの高揚は明治政府による「国語」教育の浸透や新聞というメディアの誕生によって醸成された点が大きい。したがって、日本においてネイションとエスニシティが結び付き国民国家が形成されたのは明治以降と考えるべきであろう。

このように日本におけるナショナリズムが形成されたと考えるのであるが、それは固定的な意味合いではなく、概念はゆらぐものである。ともすると日本という概念を意図的に操作する人物が現れる世の中を生き抜くためにも、「私たち」と自分が言うときにそれはなにを意味しているのか、自覚的でありたいと改めて思った。

【第28回】『労働法（第3版）』（水町勇一郎著、有斐閣、2010年）

労働が労働法を規定するのか、労働法が労働を規定するのか。

労働法を学び始めた頃、法が働く人を縛っているようなイメージがあった。労働者を保護するために労働法があるということは分かる。たしかに、労働者にとっての最低限の生活を守るために労働法は存在する。しかし、それを法律で画一的に守る、ということはできるのだろうか。多くの企業にとって、労働法に則した言動を頑なに主張し続けることは「空気を読まない」行為だろう。

しかし、上記について本書を読んだ結果として感じたことを一言で記せばこうだ。労働と労働法とは相互に影響を与え合うのではないだろうか。

判例の積み重ねが労働法の体系を更新し続ける。そして、判例じたいは労働のあり方を問い続ける姿勢の結果として生まれる。したがって、現行の法律に即して行動するという点では法律が労働のあり方を規定するが、現実の労働のあり方が法律へと影響を与える。

その結果、国によって労働法は異なる。これは法律の違いだけによるものではない。国家によって労働観が異なり、働き方が異なるため、それに応じて労働法が異なるのである。筆者によれば、日本では共同体の内部における緊密な人間関係の繋がりが職場にも影響を与え、それが労働法にも影響を与えているという。

では国家単位で働き方と労働法とが相互に影響を与え合うという状況がある中で、企業は労働のあり方について世界展開にどう対応していくべきなのだろうか。経営学を援用すれば、ポーターのマルチドメスティック戦略か、グローバル戦略か、という二つの考え方が思い浮かぶ。すなわち、国家単位の風土に適合させて各国で人事上の対応を変えるのか、企業として全世界で同一の人事制度を適用させるのか、という二つの考え方である。

にわかに回答できる簡単な命題ではないだろうが、企業のグローバル展開を考えるために、労働法の国際比較を行なうことが各企業に求められているのだろう。