【第116回】『経営は「実行」』（L・ボシディ＋R・チャラン＋C・バーク、日本経済新聞社、2003年）

　五年前に本書を読んだとき、私は人材育成のコンサルタントであり、かつ修士課程の学生であった。タイトルにある「実行」という当たり前のことを企業の中で継続し続けることの難しさを分からなかったからか、それほどインパクトのある書物ではなかったことを記憶している。今回、本書を読み直してみて、実行をいかに企業の中で実現させるかについて気づきを得られる点が多々あった。

　実行とは、計画を立てたあとに粛々と遂行するという生産管理におけるPDCAのDに当たるものではない。そうではなく、体系的なプロセスであり、絶えずフォローすべきものである。したがって、戦略計画を立てる段階において、結果に責任を負うべき全ての関係者を巻き込み、どのようにして実行するのかを確認し合うことが重要である。

　では体系的なプロセスとは具体的にはなにを指すのか。本書では人材プロセス、戦略プロセス、業務プロセスという三つの要素から成り立つとされている。

　まず人材プロセスについて、多くの企業は現在のポストにおける仕事の評価を重視しすぎていると著者は警鐘を鳴らす。実行する文化を創り込むためには、明日の仕事ができるかどうかという観点から人材プロセスを見直すことが重要なのである。著者の一人であるボシディは、アライド・シグナルに復帰して人材プロセスを構築し直した際に、真っ先に人事部門の人材を強化したという。その結果として、会社全体を実行へ向けて動かせるようになったそうだ。人事部門を事業に結びつけることを通じて、人材プロセスをアップグレードすることが企業には求められているのであろう。

　戦略プロセスにおいては、戦略をトップが用意するという従来のスタンスは望ましくない。そうではなく、戦略の中身と細部については、実行に最も近い社員の考えを前提にして決めるべきである、とされている。むろん、トップは現場から上がってくる情報を受身的に待てば良いということではなく、現場とトップとの戦略レビューを効果的に活用するべきである。現場の担当者に対してしつこく質問を繰り返すことで、実行可能なレベルに落とし込み、その責任の所在を明らかにする。こうした一連のプロセスを回すことで、戦略レビューの場をトップが人材について学び人材を育成する格好のコーチングの舞台に設えることができるのである。

　ここまで述べた人材プロセスと戦略プロセスとを連動させるものが業務プロセスである。業務計画をレビューする際に特に重要な点として挙げられているのが、参加者個々人が持つ想定についての議論である。部門や役職が異なればある事象について抱いている想定が異なることは当たり前であるが、往々にしてそうした差異は明らかにされないことが多い。そうではなく、前提条件になる想定を議論することで、現実的な目標を設定することが業務プロセスにおいて肝要である。

　実行とは計画に基づいて行うという静的な行為ではない。むしろ、人材プロセス、戦略プロセス、業務プロセスを統合させることで常に動的に創り込む作用であることを意識し、愚直に「実行」し続けることが現代の企業には求められているのである。

【第115回】『竹田教授の哲学講義21講』（竹田青嗣、みやび出版、2011年）

　オルフェーヴルが凱旋門賞で負けた。フォワ賞あたりから期待が高まり、また直線半ばで先頭に立った状況から、「スミヨンの仕掛けが早すぎた」という批判がネット上では為されている。しかし、オルフェーヴルに跨がるスミヨンと、感想を述べる私たちとの間にある二つの軸の差異にあまりに無自覚ではなかろうか。

　一つめは空間軸である。テレビ画面を通じて全体を見渡せる私たちに対して、最後方付近で待機しているスミヨンからは動きながらラフスケッチとして把握できるに過ぎない。加えて、二つ目の軸である時間軸の相違が大きい。私たちは結果的にソレミアに差し返されたという時点からレースの状況を振り返るために、レース後からレース中を省みることになる。それに対して、スミヨンはレース前のオルフェーヴルや馬場の状況および調教師とのミーティングからレースに臨むために時間軸の矢印が私たちと真逆である。したがって、私たちはソレミアを重点的に考えられるが、オルフェーヴル陣営からすれば人気薄のソレミアはほぼノーマークで、キャメロットをはじめとしたアイルランドやフランスの馬を仮想敵と置いていただろう。過去からレースを捉えた場合、スミヨンの仕掛けが早かったということは果たしてできるものだろうか。

　私たちは自分の視座に立って物事を見る。それは致し方がない。しかし、自分の視座に立っていることに無自覚で、他者を批判することは無益である。そうではなく、他者の視点に立とうとする努力をし、他者のパフォーマンスを他者の目線で振り返ろうとする営為が、翻って私たちの視座を豊かにすることに繋がるのではないだろうか。

　これはなにもスポーツを鑑賞する場合にのみ当てはまるものではない。本書のテーマである歴史的な哲学者に向ける現代を生きる私たちの眼差しもまた、スミヨンの騎乗への批判者に該当しがちであるから注意が必要だ。

　著者は自分たちの世界像の視点からのみ哲学者の理論を捉える姿勢を一貫して批判する。そうした姿勢では、古今東西の哲学者が「生きるとはなにか」を考え詰めて紡ぎ出した結晶の価値を削ぎ落す結果となってしまうからである。時代背景や環境を踏まえた上で、哲学者たちの思想を読み解くことが、私たちの視野を拡げるきっかけになる。

　たとえば本書で最初に取り挙げられているプラトンの理論を見てみよう。プラトンと言えばイデア、イデアといえばキリスト教的唯一神、キリスト教的世界解釈と言えば本質実在論、と結びつけられ、現代ではプラトンの理論は否定的に捉えられがちである。しかし、これはプラトンが生きたギリシャの世界像を括弧に括り、現在の世界像から批判しているにすぎないのかもしれない。むしろ、現代の世界像を括弧に括り、プラトンの理論を捉えようとする努力こそが私たちには求められるのである。

　では現代の世界像を括弧に括ってプラトンを読み解こうとするとどうなるか。

　プラトンがイデア論へと至った背景には、自然哲学派が提示していた万物の原理を水や火といった物質に置く理論や、ピタゴラスの提示した原理を数に置く理論といった客観的な対象を基盤とする認識からの脱却という姿勢を見逃すわけにはいかない。つまりプラトンは、従来の客観的な対象物をもとに事物を解釈するパラダイムを脱却し、人間の有する内在的な価値によって物事を把握するというパラダイムを提示したのである。

　ここで真善美のイデアという概念に繋がる。イデアを説明する思考装置としてプラトンが用意したのがかの有名な洞窟の比喩である。私たちの前方に見える影だけを見ていては投影される元となる事物を把握することはできない。前方ばかり見るのをやめて後方を振り返ること。すなわち、自分が見ているものが太陽の光源によって照らされている仮象に過ぎないという事実を自覚すること。この自覚によって、自分自身の主観的な信念に気づき、真のイデアを目指すメタレベルでの認識、すなわち善なるイデアによる把握が可能となる、とするのである。

　その際に私たちが忘れてはならない点は、プラトンは、イデアという最終ゴールに焦点を置くのではなく、イデアに至るプロセスに対して焦点を当てていることである。善なるイデアは人間の主観に影響を受けざるを得ない。人間の感受性は美的感覚の網の目のようなものであるため、完全なもの（真のイデア）を想起することはできない。しかし他方で、その網の目を少しずつ編み変えていき、より深い美意識を持つという発展可能性は常にあるとも言える。こうした人間の審美性を深めていく原理をプラトンは善なるイデアと名付けたのではないか、というのが著者の主張であり、このように捉えれば私たちが現代で生きる糧ともなるように思える。

　時間軸と空間軸の差異を無視して今・ここの視点から他者を批判することは容易い。しかし、そこからなにが生まれるのであろうか。今・ここの視点を括弧に括り、過去の・その場所での考え方に寄り添おうとする営為こそが、歴史上の人物の知恵から学ぶということなのかもしれない。

【第114回】『自己啓発の時代』（牧野智和、勁草書房、2012年）

　著者は現代の日本を後期近代と位置づけて論調を進めている。では、そもそも「後期」の前にあり、その基底を為す近代における社会のあり方とはなにか。その特徴として著者は、国民国家の介入や科学的知識が国民に浸透し、それがヒト・モノ・情報の流動性の上昇と相俟って、共同体の内部に保持されてきた慣習や伝統が相対化される社会としている。端的に言えば、旧来の土着の慣習や伝統の価値が相対化される、ということである。

　それに対して後期近代とは、あらゆる行為や関係性や制度のあり方が「本当にこれでよいのか？」と省みられるようになる。その結果として「さまざまな行為の前提が揺らぎ、そして自らの行為の結果が次なる行為の条件を形成するまでに社会的流動性が上昇した社会」が後期近代である現代日本社会である。つまり、近代では価値が相対化され諸文化が並立していたのであるが、後期近代においてはその個々の価値に基づく行動を起こした自己に対する絶え間ない内省がなされるようになった。

　このような何でも自己の内面に惹き付けて考えてしまう現象について、フーコーの四つの概念を用いて著者は捉える。第一は倫理的素材であり、これは「自分自身のどの部分と向き合い、自己実践の素材とするのか」という観点である。第二の服従化の様式とは、「どのような様式や権威にもとづいて、「自己の自己との関係」を定めていくか」という観点。第三の観点として倫理的作業が挙げられており、これは「どのような手続きを通して自分に働きかけていくのか」という観点である。最後の第四の観点は目的論と呼ばれ、「自己実践を通して、どのような存在様式を最終的に目指すのか」という観点を示すものである。

　このようにフーコーを理論付けとして用いながら、あらゆる現象を自己の内面に惹き付けて考える人々の現象を、具体的に三つのメディアを用いて著者は分析している。

　まず自己啓発書と呼ばれるジャンルのベストセラーを分析の対象とし、「自己啓発」に関する言説構造の歴史的な変遷を取り上げている。ここで私たちが気に留めるべきは、現代における自己啓発書の書き手が、常に自分自身が読者に対して優位に立てるしくみを設けている、という指摘である。ここ十年の自己啓発の著者は、自身が解く法則と、読者がそれを受けて行う実践とを区分して記し、読者の成果が出ないことに対して実践の不備を指摘し、著者の法則の正当性を防御する構造を設けているのである。つまり、読者が成果がでないのは読者の実践不足のせいであり、自己啓発書の著者の提唱する法則に瑕疵があるのではない、ということである。こうした自己啓発書の著者が必ず読者に対して優位に立てる黄金律を著者は「万能ロジック」と形容している。昨今の自己啓発書に目を通した方には首肯できるのではなかろうか。

　次に著者が俎上に乗せているものは就職用の自己分析マニュアルである。著者の分析によれば、就職活動において学生が取り組む自己分析じたいは数十年前から行われていたそうだ。しかし、現代におけるその大きな特徴は、分析内容が自分自身の価値観や性格といった内面に傾注しすぎる点である。こうした傾向は、社会的な背景と自己分析用書籍とが相互に影響を与え合うことで循環構造を持っている。すなわち、採用市場が悪化し学生が好むポジションの採用枠が減少することで、学生側は是が非でも受かるために自己分析に力を入れるようになる。他方、そうした学生側のニーズを受けてメディア側が自己分析をマニュアル化し、作業課題を定型化することで「本当の自分」や「やりたいこと」を導出し、エントリーシートに落とし込む作業の自動化を促進する。こうした両者の相互影響により、学生を過剰に自身の内面に向き合わせる構造ができあがる。この構造が先述した万能ロジックと相俟って、自身の希望通りに就職できない学生を、自身の自己分析に努力が足りないと思わせ、病的に自身を内省させる悪循環へと導いている、と考えるのは思い過ごしであろうか。

　三つめとして、女性のライフスタイルの言説の変遷が取り上げられており、具体的には『an・an』が分析されている。私自身が『an・an』をはじめとした女性向けの雑誌に目を通したことがないためここでは著者の著述のみを用いる。著者によれば、二〇〇〇年代の『an・an』がたどりついた構造として、「日常生活のあらゆる事項を内的な自己変革・強化等の呼び水」とすることで、「「自己の自己との関係」を自ら調整・コントロール可能とする、またそれを望ましいとするような「自己の体制」」を構築したという。この分析結果からすれば、女性向けの「ファッション」誌が、外的なファッションについてではなく性格・相性・キャリア・価値観診断といった内面に焦点を置いている点は興味深い。

　こうした三つの自己啓発メディアの分析から、どのような読者層が対象であろうとも内的世界への働きかけを促していることが分かる。これは、フーコーの言葉でいうところの「自己の自己との関係」の調整自体を自己目的化させる構造を有していると言えるだろう。

　自己啓発メディアに警告を発しているように読めてしまうが、著者はそうではないと何度も述べている。自己啓発メディアの発する「自己の自己との関係」のしくみに基づく一種のゲームにうまく乗れる人はそれでか構わないと指摘している。その上で、ゲームにうまく乗れない、おそらくはマジョリティに対して、ゲームから抜け出す道を本書では狙っているそうだ。こうした誠実で筋の通った意図がありつつも、抑制的なものいいに終始する著者の姿勢は、学術書のスタンスとして、また世に意見を問うスタンスとして、読んでいて清々しい一冊である。

【第113回】『経営学習論』（中原淳、東京大学出版会、2012年）

　企業における人材育成とはなにか。本書ではダグラス・ホールの定義を援用し「企業が戦略目的達成のために必要なスキル、能力、コンピテンシーを同定し、これらの獲得のために従業員が学習するプロセスを促進・支援することで、人材を経営に計画的に供給するための活動と仕組み」としている。

　経営の文脈における人材育成の取り組みとして、組織社会化、経験学習、職場学習、組織再社会化、越境学習という五つの観点から示唆が述べられている。それぞれ、著者が単独もしくは共同で研究した知見に基づいて記述が為されている学術書である。

　組織社会化については、日本では新卒入社社員の組織社会化が主な研究となるのが特徴的である。OJT指導員がどのように関与すると新卒入社社員の能力向上が促されるのか。著者の共同研究によれば、指導員が自身だけではなく周囲の協力を得ながらOJTを進めることが重要性だそうだ。これは興味深い事実である。その理由として、新卒入社社員が疑問に思ったり不安に思ったりしたらすぐに質問をできること、指導員以外の多様な先輩社員の多様な働き方から学ぶ機会が増えること、が挙げられている。指導員は、自身が教育担当ということでプレッシャーを過度に感じて後輩指導に自信をなくしてしまうことがある。このリスクを軽減するためにも、指導員が周囲を巻き込みながら新卒入社社員の教育を担うことができるようにすることが必要であろう。

　次に、経験学習のプロセスとして、具体的経験、内省的観察、抽象的概念化、能動的実験の四つがサイクルとして挙げられている。著者の共同研究によれば、年次によって、それぞれのプロセスと能力向上との関係性に差異が見られたという。すなわち、社会人経験が浅い時点においては、具体的経験を積むことが能力向上に有意な影響をもたらすのに対して、経験がある程度の段階に進むと四つのプロセスをバランスよく担うことが能力向上に影響を及ぼすそうだ。職務の経験から学ぶと一言で言っても、経験の程度によって何が大事かという観点が異なることは留意しておくべきである。

　続けて職場学習について。現場のマネジャーは部下育成に取り組むというよりも、職場における互酬性規範をいかに高め、育成されることが特に必要な層を多様な先輩によって育成するという風土を築くことの重要性が指摘されている。これは組織社会化において上述したことと関連することであり、納得的である。さらには、業績達成に対するプレッシャーが大きい現代の職場環境であるからこそ、パフォーマンスレベルの低い人材に対してもチャレンジさせて育成を行うことが指摘されていることも見逃せない。部下育成と部門の目標達成とはどちらも両立させるべきものなのである。

　組織再社会化においては、中途入社者に対する体系的かつ戦略的な支援の必要性が述べられている。中途入社者は特定の職務のパフォーマンスが認められたために入社することになることがほとんどであろうが、企業独特の職務の遂行方法や、仕事を前に進めるために協働する他者との人脈がない中では、自身のパフォーマンスを存分に発揮することは難しい。当たり前のこととはいえ、新卒入社がメインで中途入社がサブとして機能してきた日本企業の採用活動においては、中途入社社員への教育という観点が抜けがちではなかろうか。企業にとっても中途入社社員にとっても、改めて、すぐに戦力化するための教育施策を検討することが重要である。

　最後に越境学習という新しいテーマにおいても重要な示唆が述べられている。これまでの日本企業におけるマジョリティーから、社外の勉強会や情報交換会に赴く人材は冷たい目で見られがちであった。しかし、本書では、越境学習を行う動機を因子分析した上で、そこで見出された四つの因子をクラスター分析し、四つのクラスターを抽出した上でそれぞれの比較を行っている。その結果として、キャリアや成長志向を持つクラスターが能力向上に有意な影響を持っているそうだ。さらには、このクラスターにおける組織コミットメントが最も高いという点も注目である。特に目的意識もなく他者に言われて「お勉強」するクラスターの能力向上がなされないことは自明であるが、勉強会に行かずにひたすら仕事に取り組むクラスターよりも、上記のクラスターの能力向上や組織コミットメントが高い事実はよく頭に入れておくべきであろう。

【第112回】『「しがらみ」を科学する』（山岸俊男、筑摩書房、2011年）

　「頭でっかち」という言葉はあまり良くない意味合いとして使われる。なんに対しても理論や論理性のみで事象を理解しようとして、現実にそぐわない結論を導き出すというようなことであろう。

　そうであるからといって、「頭」と対比的に用いられる「心」を重視することは望ましいのだろうか。

　著者は「頭でっかち」に対して「心でっかち」という言葉を用いて、その危険性を指摘している。つまり、どのような事象に対しても心的な背景があると解釈しすぎてしまうことによるリスクである。

　心という狭い概念でものごとを理解しようとしすぎると、結果的に視野が狭くなってしまい全体が見えなくなる。また、全てにおいてポジティヴ・シンキングを強調しすぎると、心の持ち方さえ変えればあらゆる問題が解決するという精神主義が助長される。この結果として、竹槍で戦車に立ち向かうなどとする発想が生まれ得ると著者はその危険性を指摘している。

　「心でっかち」が恐ろしいのは、「心」を水戸黄門の印籠のように出されると、反論しづらくなるということである。すなわち、思考が停止される状態である。たとえば、若者による凶悪犯罪をマスメディアが取り上げ、その中で凶悪な犯罪が増えていることを若者の精神状態の荒廃と結びつけられることがよくある。しかし、社会学では使い古されている事例であるが、戦前からの統計で表すと犯罪数はかつてより激減している。

　「心でっかち」になって何に対しても心的な現象を要因として持ち出すことで私たちは問題の本質を考えることを放棄していないか。この問いを己に問いかけることが、「心でっかち」から抜け打すヒントの一つになると考える。自戒を込めて。

【第111回】『大学・中庸』（金谷治訳注、岩波書店、1998年）

　儒教の根幹を為すと言われる「四書」に数えられる『大学』と『中庸』である。

『大学』

「大学の道は、明徳を明らかにするに在り、民を親しましむるに在り、至善に止まるに在り。」（第一章・一）

【メモ】現代の日本における大学教育の眼目は徳育に置くべきであり、カリキュラムがそうならない以上は、個人で学ぶしかないだろう。

「切るが如く磋くが如しとは、学ぶを道うなり。琢つが如く磨るが如しとは、自ら脩むるなり。瑟たり僴たりとは、恂慄なるなり。赫たり喧たりとは、威儀あるなり。」（第二章・二）

【メモ】切磋琢磨。学ぶこと、修養すること、内省すること、礼儀正しくあること。

「謂わゆる身を脩むるはその心を正すに在りとは、身に忿懥するところ有るときは、則ちその正を得ず、恐懼するところ有るときは、即ちその正を得ず、好楽するところ有るときは、則ちその正を得ず、憂患するところ有るときは、則ちその正を得ず。」（第三章）

【メモ】自分の心を正すこと。自分の心を正さないと正しいことができない。

「是を以て大学の始めの教えは、必ず学者をして、凡そ天下の物に即きて、その已に知るの理に因りて益々これを窮め、以てその極に至ることを求めざること莫からしむ。」（大学章句 本文 伝 第五章補伝）

【メモ】理を以て探求することが大学教育のはじまり。

『中庸』

「道なる者は、須臾も離るべからざるなり。離るべきは道に非ざるなり。是の故に君子はその睹ざる所に戒慎し、その聞かざる所に恐懼す。」（第一章・一）

【メモ】常に正しい道を考えること。片時もそれないこと。

「道の行なわれざるや、我れこれを知れり。知者はこれに過ぎ、愚者は及ばざるなり。」（第二章・一）

【メモ】理性に頼りすぎると出過てしまい、理性を軽視しすぎると実行できない。

「故に君子は和して流れず、強なるかな矯たり。中立して倚らず、強なるかな矯たり。」（第二章・四）

【メモ】柔軟に対応しつつも流されないこと。

【第110回】『パフォーマンス・コンサルティングⅡ』（デイナ・ゲイン・ロビンソン＆ジェームス・C・ロビンソン、ヒューマンバリュー、2010年）

　本書は、『パフォーマンス・コンサルティング』の原著が改訂されたのに伴い、その改訂版を翻訳したものである。しかし、「Ⅱ」と銘打たれているように、中身の分かり易さや扱われている事例がふんだんである点を考えれば、似て非なるものと言えよう。したがって、これから買われる方はぜひこちらの改訂版を購入することをお勧めしたい。

　パフォーマンス・コンサルティングの最終ゴールとは何か。

　著者は端的に、パフォーマンスに影響する要因間の整合性を取ることとしている。すなわち、事業の目指す姿と現状との差分に現れる事業ニーズ、目指すべき姿を具現化するための行動と現状とのギャップに現れるパフォーマンスニーズ、それらを阻害したり促進したりする要因に現れる職場環境ニーズ、個人が持つスキル・知識・特性といったものに現れる能力ニーズ、の四つのニーズの整合性を取ることである。

　人材育成担当者が解決すべき問題は四つのニーズによって現れるが、そのままではクライエントを動かすことは難しい。クライエントがそれを取り組むべき問題として認識し、解決しようとやる気になってもらうためには、ストーリーとして束ねることが求められる。それはいわば、散らばった点と点を繋げ、星座を描くような作業であるとも形容できるであろう。

　そうした具体的なストーリーを描くためには、まずはクライエントから話を聴き出す必要がある。

　その際の留意点としては、特定のパフォーマンス成果や特定の事業成果について話してもらうように促すことが重要である。抽象的な概念では相手の話しの焦点がぼやけてしまうリスクがある。そうしたリスクが生じることを避けるためにも、個別具体的な特定のものについて聴き出すのである。特定の問題を把握すれば、おのずと特定の解決策が見えてくるものである。

　しかし、相手が最初から本音を語ってくれるということは稀であろう。その前に、相手の信頼を勝ち取ることがパフォーマンス・コンサルティングの実現のためには不可欠である。そのためにどうするか。

　著者は、人材育成担当者は、人事や人材育成に専門的な知識・スキルを持っていることは大前提とした上で、自社のビジネスモデルを理解することの重要性を掲げる。つまり、クライエントが日常的に悩んでいるビジネス上の課題を正しく把握するためには、自社に固有のビジネスモデルを理解しておく必要があるだろう。

　しかし、最初から人材育成担当者が現場のビジネスを精緻に理解しておく必要はない、と著者は救いの手をさしのべている。まずは、クライエントに尋ねれば良いのである。現場における事業運営そのものに対して真摯に理解しようとする態度を持ち続ければ、必要な情報を把握できるだけの信頼性を勝ち取ることができるのである。もちろん、そのためには知識がゼロの状態でインタビューに赴くのではなく、事前に調べられたり確認できたりする情報を把握しておくことは最低限のエチケットであろう。

　人材育成担当者にとって、知恵と勇気を授けてくれる心強い一冊と言えるだろう。