【第123回】『老人と海』（ヘミングウェイ、福田恆存訳、新潮社、1966年）

　大学生の時に「For whom the bell tolls」を読み終えるのを挫折して以来、恥ずかしながらヘミングウェイを読んだことはなかった。人物の心象風景の描写が巧みで、引き込まれる。老いによる衰えを自覚しながらも大海原へ漁に一人で向かう老人を中心に話は進む。彼を取り巻く存在として、対峙する巨大な獲物、獲物を横取りしようとする鮫、そして老人を慕う若者、が登場し、そのやり取りのほとんどは老人の内省である。この内省が読み手の文脈に即して考えさせられる。

　「あらゆるものが、それぞれに、自分以外のあらゆるものを殺して生きているじゃないか。魚をとるってことは、おれを生かしてくれることだが、同時におれを殺しもするんだ。」

　大魚との三日三晩にわたる闘い。その果てに得た獲物を自宅まで運ぶ際の鮫との闘い。老人が力任せということではなく、自然に身を任せつつ、同時に自然の猛威に敢然とあらがいながら苦闘するシーンは読み応えがある。その果てに、大魚を狙う鮫を殺すことに対して疑問を抱いて自身を省みているのがこの場面である。

　自分の獲物を他者が狙うことに憤りをおぼえて、それに対抗することを正当化しながら、獲物を殺した時点で、他者と同じなのではないか、という疑いの目を自分に向ける。つまり、生命の連鎖というシステムの中に存在している以上、誰が食べ物を殺したのかということではなく、全てが全てに責任を持つということなのではないか。生命システムと一見して断絶した世の中に住むわたしたちにとって、そうしたシステムの一部を担う私たち人類という視点を思い返させられハッとさせられる。

　さらに、海における長い日中夜の闘いの中で、老人は自らを鼓舞するためになかば自覚的に独り言を言う。しかし、闘いに疲れて帰宅して憔悴しきって熟睡した後に目を覚ました時に、かつての弟子である少年がそばにいて話すことのたのしさにふと気づく。それが次の描写である。

　「だれか話し相手がいるというのはどんなに楽しいことかが、はじめてわかった。自分自身や海に向っておしゃべりするよりはずっといい。」

　一見して当たり前のことが書かれている。むろん、他者と話すことは楽しいことである。一人で話すよりも楽しいに決まっている。しかし、ここには上記のような深い内省における独り言をも超越するなにかがあるという対比軸があることに注目したい。その超越するなにかとはなにか。

　それは他者目線を持つことによる、一段深いレベルへの内省へと至ることではないか。他者や自然に対して拓くことによって自分自身の可能性が高まるということなのではないだろうか。

【第122回】Number816「日本最強のベストナイン」（講談社、2012年）

　最近はあまり野球を見なくなったが、日本シリーズだけは毎年見ている。クライマックスシリーズあたりからそわそわして日本シリーズを見るという流れがここ数年で定着しつつあるようだ。そして日本シリーズが終わるとNumberが特集号を必ず出すものだから、どうしても買ってしまう。日本シリーズの各試合の分析がいつも面白く、今回も期待を裏切らない出来であった。

　今年の日本シリーズ特集号の中で興味深く読んだのが杉内俊哉投手へのインタビュー記事である。

　彼をはじめて認識したのは、鹿児島実業のエースとして松坂大輔投手を擁する横浜高校と対峙した夏の甲子園の時である。横浜高校を応援していた身としては、その前の試合でノーヒットノーランを達成した杉内投手は脅威であったが、興奮しながら試合をテレビ観戦したように記憶している。

　その彼が今号のインタビューで述べていることがメンタル面での自己管理についてである。若い頃には「マウンドで自分と戦っていた」と振り返りながら、ピッチングで一番大切なこととして「逃げ道を作る」という独特な表現を用いている。

　ここでの逃げ道とは、他者からの逃げ道ということではないことに注目したい。したがって、打たれたときの言い訳として逃げ道を用意するということではないのである。そうではなく、マウンド上でいたずらにもう一人の自分という幻想と戦わないための工夫であり、気持ちの整理をつける場所を作っておくということなのである。

　その効用として「開き直れれば、気持ちを切り替えることができる」ために「一年を通じて、コンスタントに勝つ」ことに繋がるのである。ただ単に意識を前向きに持つのではなく、一見して後ろ向きに見える意識変容を通じて前向きな行動に着実に結びつけること。こうした高いプロフェッショナル意識に基づいた自己管理術は、ぜひ取り入れたいポイントだ。

【第121回】“Inside Apple”, Adam Lashinsky, BUSINESS PLUS, 2012

Just before new product is launched by Apple, there are many rumors about it, whether they are right or not. In other words, there are few facts from inside Apple. This book revealed what we didn’t know precisely, so it will be excited for most Apple fans to read.

In this book, there are a lot of unique ideas and actions by Apple and former CEO Steve Jobs. I’m going to write about three topics which I was totally interested in as below.

(1) how to work

According to this book, Apple employees come to work only to work. They like to do hard work every minutes for achieving their tough target. They can’t separate their works into their lives. So, even when they have vacation and go to resort with their family, emergency call from the company sometimes make them go back to their office.

And it is very interesting for me that Jobs let people’s talent define their jobs, not the jobs define the people. It is totally different from other US companies, and is similar to the old style Japanese companies. Considering about what Jobs once loved old Sony, he might learn from it about designing work at Apple.

(2) relation to customer

Jobs considered user interface (UI) as the most important factor to be successful of Apple business. So he wanted to control every interfaces to Apple users through the perfect vertical integration. He integrated laptop computer, music player, browsing service, online stores, and real store into one Apple business.

So why they made Apple Store is very interesting. The main purpose of Apple Store is not to sell their products, but to hear the customers’ voice. Hearing their voices, Apple can find out customers’ hidden needs and develop innovative and cool new products.

(3) management and leadership

Jobs did micromanage to high degree and to a low level in the organization. This Jobs’ attitude and action is far beyond the knowledge of today’s management and leadership. For most CEOs, drawing big picture and making big decisions are their jobs, and judging too many micro works are not. But Jobs did. This point made him far different with other CEOs, and gave him broader business knowledge and idea based on real works.

The most amazing thing is that Apple has succession plan. Tim Cook was chosen far before Jobs retired his CEO position. Based on Apple’s succession plan, Cook succeeded Jobs’ postion naturally. And also Jobs prepared many training courses to grow leadership in Apple. Considering about these strategies, Apple is not Jobs’ company.

【第120回】『ハイ・フライヤー 次世代リーダーの育成法』（M・マッコール、金井壽宏監訳、プレジデント社、2002年）

　後継者育成、次世代リーダー育成、ハイポテンシャル人材開発。様々な表現の違いはありながらも、企業の中長期的な成長を担うリーダーシップを開発することが必要であることに異議を挟む人は少ないだろう。ジャック＝ウェルチの次を担うGEのCEO選抜プログラムが注目された2000年前後から、日本企業においても、リーダーシップ開発に対する機運が高まったように思える。企業の中で次世代リーダー育成の企画や運営を担う部門で働く方にとって、本書は理論的なバックボーンを提供する必読書である。

　優れた経営書とは、抽象度の高い理論化がなされながらも、現場への示唆に富んだもののことを指す。しかしそれは他方で、簡潔にまとめることが難しいということにも繋がりがちだ。ポイントを絞り込むことで大事な点が漏れてしまうことを恐れてしまうのである。本書の場合も、本文を読み終えた段階ではこうした不安が頭をよぎった。しかしありがたいことに、監訳者である金井先生が五つの意味合いというかたちであとがきにポイントをまとめてくださっている。私にとっては納得的であると思えるので、この五つのポイントを引用しながら述べていくこととしたい。

（１）人は経営幹部に至るまで、いくつになっても発達するという基本的発想

　次世代リーダー育成やハイポテンシャル人材育成というイシューにおいては、人材の選抜にフォーカスされることが多い。選抜が重要であることに異論を挟むつもりは毛頭ない。しかし、何を基準として選抜するかについての議論がなされなければ、選抜に工夫を凝らしても意味はない。

　選抜基準においては、どうしても過去の実績や職務経歴といった面が重視されてしまう。とりわけ、短期的な成長が求められている昨今においては、直近の実績が必要以上に評価されてしまうというハロー効果がともすれば生じがちだ。しかし、過去のスタティックな経験が将来の中長期的な成長を組織として実現できるかどうかということに合理的な理由はない。環境変化の激しい現代において、その傾向はより顕著になっている。したがって、将来において求められる能力をもとに選抜の基準を作成することが求められるが、将来のビジネスを現時点で透徹することはほぼ不可能だ。そこで、著者が述べている、リーダーシップに関する才能の必要条件は「経験から学ぶべきことを学ぶ能力」という点が鍵となる。経験から学ぶ能力をもとにリーダーシップ人材要件を定義することが、まず最初の一歩となる。

（２）リーダーシップという観点から人を育てるのは、経験だという視点

　リーダーシップ論は特性論、すなわち優れたリーダーが保有する生来の才能の研究から始まった。その結果、生まれついて保有している他者との違いがリーダーシップを形成しているという言説は今でも日本の企業現場では優勢な考えとなっているように思える。たしかに生まれついて持っている才能が有効な影響を与えることはある。しかし、そうした才能を持っているだけで果たしてリーダーシップを発揮できるのであろうか。類い稀な才能を持った方は、それを努力によって磨き続け、時に失敗を繰り返しながらも他者に働きかけ続けることでリーダーシップへと結晶化しているのが現実である。

　たとえば、第一回・第二回のWBCにおけるイチロー選手を思い起こしてほしい。彼のバッティングセンスはおそらくは生来の類い稀な才能に因るところもあろう。しかし、それをパフォーマンスへと結実させたのは、彼が小学生時代に書いたと言われる作文を読めば分かるように、常人から計り知れないほどの努力の量によって裏打ちされている。また、日本代表の他の選手への働きかけも、下手をすればピエロと見られかねないほどのパフォーマンスを、外からは躊躇していないように見えるほど大胆に行っている。そうしたリーダーシップ行動が奏功して戦う集団を創り上げ、見事に二連覇を成し遂げるという結果を出しているのである。労せずして優れたリーダーが生来保有する才能によって生み出されるということは非現実的であろう。

（３）だからといってラインに放置するのではなく、経験を系統立てる方策を追求

　これほどまでに経験が大事であれば、職場における日々の具体的な経験を積ませれば、リーダーシップが開発されるのかというと、そうしたことは起こらない。にも関わらず、経験の重要性を逆手に取って、何も指導せずに放置することを正当化する免罪符としてOJTという言葉がよく使われている。むろん、かつて放置型のOJTが一見して機能したこともたしかであろう。しかし、そうした時代においては、経済が右肩上がりで企業の成長スピードも早かったために、黙っていても手応えがあって挑戦しがいのある仕事が現場には溢れていた。同様にチャレンジングな仕事に燃える他の同僚と切磋琢磨する中であれば、成長しない方が難しかったであろう。

　しかし、時代は変わった。今後そうした状況が生じることを楽観的に想像することは、少なくとも日本社会では現実的ではないだろう。そこで、OJTを系統立てるという発想が必要となる。すなわち、職務設計の自由度を上げる、職務に対するリフレクションの時間を設ける、率直なフィードバックとコーチングをマネジャーが行えるようにする、といった工夫が求められるのである。

（４）ラインのマネジャー、人事部、経営者の役割を、人材開発という面から照射

　選抜された人材の経験をデザインすることの重要性は高い。しかし、それをいかに持続するかというのがこの四つめのポイントである。ここでの鍵は、責任主体はラインのマネジャー、人事部、経営者という三つが共同で担うという点である。

　経営者だけが次期CEOの選抜・育成にコミットしても、結局は掛け声倒れに終わってしまう。経営者が発破をかけて人事部が主導してプログラムを作成しても、現場がブラックボックスになってしまったら、選抜者がハシゴを外されてしまうのが関の山だ。三者が同じ方向性を持って取り組まない限り、貴重なリーダーシップ人材が脱線することを黙って座視することになりかねない。リーダーシップ人材の脱線とはすなわち、近い将来における企業の脱線を意味する。

（５）経験が大事というのを前提に研修の意味を再探索

　職場での経験を重視するこうした考え方を曲解すると、人材育成の場としての研修は無意味であると認識してしまいかねない。しかし、著者によればそれは大いなる誤解であり、著者自身が積極的にリーダーシップ開発の研修をCCL等で提供していた事実がそれを証明している。

　一つには360度フィードバックをはじめとした経験を内省してもらうツールと、それに基づくセッションの提供ということが挙げられるだろう。本書でも挙げられているように、フィードバックという言葉は本来は「出力の一部を入力に返す」という電磁気学の用語である。したがって、いかに他者の介在を少なくし、また余分な情報を削ぎ落して率直なフィードバックを行うか、ということは鍵であり、そうしたものを用いた研修やファシリテーションの有用性は極めて高い。「経験が大事だから」という言い訳をもとに研修を行わないことは、放置型のOJTと同じ穴の狢であることに人材育成を担う身としては肝に銘じたい。

　最後に余談を一つ。仕事において成長を促す経験を構成する主要な要素を著者が調査したところ、障害物という要素が抽出されたそうだ。困難があるほど成長が促進されるということはイメージし易い。この中で「頑固な上司」という点があることは意外であると同時に、理解できる方も多いだろう。上司が自分のやり方に固執して働きづらい、一方的な指示ばかりで分かりづらい、昔の自慢話ばかりする、といった上司にまつわる愚痴は尽きない。しかし著者によれば、こうした特徴を持つ上司は「頑固な上司」に該当することになり、そうした上司の下で働く部下にとっては成長の糧となるようだ。このように考えれば、「頑固な上司」の下で働くということにポジティヴに取り組めるようになる、という側面もあるのかもしれない。

【第119回】Leveraging the Impact of 360-Degree Feedback‏

This book is a perfect guideline to develop and implement 360-degree feedback in an organization, so I highly recommend this book to HR and L&D managers and staffs. Especially, there are three important points as below.

Point 1:

360-degree feedback should not be implemented as a stand-alone event. In addition to the assessment, there must be a development planning and follow-up component.

As CCL, purpose of using 360-degree feedback should be human performance development tool. So, it is good for 360-degree feedback to be imbedded in continual training programs for example leadership training and succession planning. And also, if 360-degree feedback is implemented as a stand-alone event, it will not make attendants start first step to his or her own development plan (though it will be good for him or her to be aware of own performance).

Point 2:

Boss support is critical for the 360 process, as well as for getting participants to set specific development goals.

What is said above comes from the viewpoint of the job characteristics as a boss. Comparing to any other rater of 360-degree feedback, his or her boss may be the best rater who can see and watch his or her performance in a daily business life. Considering about this point, asking boss to be supportive attitude to 360-degree feedback is important.

Point 3:

The 360-degree feedback process works best if it begins with the top executives of the organization then cascades through the organization.

Of course, implementing 360-degree feedback is good not only as development indicator for target attendants, but also as CSF indicator for company itself, because 360-degree feedback materials must be based on company’s business strategy and corporate mission.

【第118回】『後藤新平 日本の羅針盤となった男』（山岡淳一郎、草思社、2007年）

　後藤新平と言えば関東大震災後における東京復興である。3.11後の復興の時期に、なにかと比較の対象となったことが記憶に新しい。もちろん名前は知っていたが、 恥ずかしながらこれまで彼の人物像に深く触れる機会がなかった。

　まず考えさせられたのは「公」に対する後藤の意識である。権力者はともすると民衆に対して滅私奉公としての「公」を強いる傾向にあるが、後藤はそうではなかった。為政者としての後藤自身が「私」を捨てて、大衆とともに生きようとするというあり様が震災からの復興をはじめとしたチャレンジングな政策の実現を可能にしたのであろう。

　こうした「公」の意識を後藤が持てた理由はなにか。

　そこにはいろいろな要素が影響しているのであろうが、とりわけ彼を取り巻く多様な対人関係に着目したい。彼の周囲には、いわゆる「右」から「左」まで様々な価値観を持った人材が揃っていたそうだ。目標を共有してプロジェクトを実現するためには、目標の実現と関係のない価値観までが同一である必要性はない。むしろ、困難なプロジェクトを実現させるには、異なる価値観を持ったメンバーが集まっていた方が強いのかもしれない。現代のダイバーシティを先取りするような彼の有する人間関係こそが、「公」的なプロジェクトを成功させる要因となったのではないだろうか。

　では、プロジェクトの実現へと至るために多様性を受容し、他者を客観的に理解することができたのはなぜか。

　注目したいのは、後藤とその若き日における師匠にあたる安場保知とのやり取りである。後藤より十二歳年長で同じく安場の下に仕えていた阿川光裕から後藤は「師匠の安場をも絶対視するのではなく客観的に見つめよ」と言われたという。至言であろう。一方的に何かを信じるということは、それを自分の中に入れこむだけに過ぎない。そうではなく、対話を通して他者の貴重な知恵や意見を自分の中で咀嚼する。そうすることが実践に結びつく抽象度の高い知恵を紡ぎ出す。対話を通じて自由と自律を重視する姿勢こそが、多様性の受容と客観的な他者の把握に繋がったのではなかろうか。

　自由と自律を重視する後藤の思想が凝縮されていると考えられるものが「自治三訣」と呼ばれる彼の考え方である。それを引用して終わりとしたい。

　人のお世話にならぬよう

　人のお世話をするよう

　そして報いを求めぬよう

【第117回】『重力とは何か』（大栗博司、幻冬舎、2012年）

　科学を学ぶということは、世の中を見る目を養うということであり、多様な視点で物事や事象を観察することを可能にすることではないだろうか。

　高校生に至るまで、私たちは文科省の規定に合致した範囲の学習内容を、受身的に学ばざるを得なかった。そうした学び方の結果として、特定の科目に対して苦手意識を持ったり、嫌悪の感情を抱くということも残念ながら生じてしまう。

　それに対して、それ以降の圧倒的多数の大人にとって、何を学ぶべきかという制約はない。したがって、自分たちのペースで自分たちが分かる内容を自分たちのやりたい方法で学べば良い。学習指導要領にあるような固くてせせこましい学び方に捉われず、柔軟におおらかな学び方をたのしみながら試していけば良いのではないか。

　このような大人の学びにとって、本書のように、基礎的な領域から改めて科学を学び直すことができる書物というのはありがたい。科学というと左脳的なイメージを持たれがちであるが、科学を学ぶということは世界を視る視点が広がることであり、感性や悟性を磨くということにも繋がるものであろう。すなわち、働く上でまた生きていく上でのアナロジーに満ちたものである。

　たとえばビッグバンについて。ビッグバンは宇宙の始原に関わるイシューであるために、ビッグバン理論が哲学の領域に与えた影響は大きいと言われている。本書の解説によれば、ビッグバンでは空間自身が膨張するということが指摘されている。空間が膨張するということは、二点間の距離が伸びるということであり、したがって、必ずしも空間の外側の存在を必要とするものではない。つまり、伸びるという言葉を見ると内側が伸びた先にある何もない空白の外側を前提として考えてしまうが、ビッグバン理論ではそうした発想は必ずしも前提とされていない。

　ビッグバン理論をアナロジーとして捉えることで、内と外の二分法という発想に捉われずに済む発想を持つことが可能になる、と言い換えても過言ではないのではないだろうか。

　さらに興味深いのは理論が破綻することに対する科学者である著者の感覚である。自分自身の研究でも基盤となっている先行する理論が破綻することは、自身の研究のやり直しにも繋がり、前途を塞がれる感覚を持つことがよくあるだろう。しかし、著者の考え方は違う。理論が破綻する状況とは大きなチャンスであり、これまで知らなかった世界がこの世に存在することの証左である、というのである。

　旧来の理論が破綻して、新しい理論が構築されることになれば、従来よりもより普遍的な理論を手にすることができ、新たな知見をもとに世の中をよりよくする可能性が高まる、ということであろう。これは企業や社会的組織におけるイノベーションを志向する私たちにとって勇気づけられる考え方ではなかろうか。