【第713回】『ワーク・ルールズ！（2回目）』（ラズロ・ボック、鬼澤忍・矢羽野薫訳、東洋経済新報社、2015年）

　Googleが目標管理の仕組みを変えた、という話は有名だが、それは下手をするとGEやマイクロソフトと同様に年次評価を廃止したというように早合点される。しかし、実際にはそうではなく、その内容と方法をビジネスの変化に合わせて対応したということである。ではなぜ廃止していないのか。

　多くの企業が業績評価を完全に放棄しつつあるのに、グーグルが評価システムにこだわるのはなぜか？

　それは公正さのためだと私は思う。

　業績評価はツールであり、マネジャーが給与や昇進について決定を下す過程を簡素化するデバイスだ。ひとりの社員として、私は公正に処遇されたい。（Kindle No. 3852）

　人事として公正さをいかに担保するかは最も重要な観点の一つである。この公正さを担保し、それに基づいて様々な人事的なアクションを行うために、業績評価は必要であると著者は力説する。フィードバックが定着していない日本の多くの企業においては、評価面談や中間評価といったタイミングでフィードバックできる機会は貴重である。これをきっかけに上司と部下とでその部下の開発に向き合うことができる。

　社員の業績評価におけるキャリブレーションの効果は、採用面接のあとに意見を交換することの効果と似ている。その目的は同じ、つまり、個人のバイアスの源を取り除くことだ。（Kindle No. 3824）

　業績評価がしっかりしていれば、社内の異動もしやすくなる。（Kindle No. 3852）

　

　キャリブレーションの重要性は引き続き存在するし、評価によって異動が円滑に進むということもある。官僚的なプロセスになってしまうのは本末転倒であるが、公正さを担保し、フィードバックを文化として定着させるために、目標管理を有効に活用したいものだ。

【第706回】『How Google Works』（エリック・シュミットら、土方奈美訳、日本経済新聞出版社、2014年）

【第684回】『フィードバック入門』（中原淳、PHP研究所、2017年）
【第511回】『ワーク・ルールズ！』（ラズロ・ボック、鬼澤忍・矢羽野薫訳、東洋経済新報社、2015年）

【第712回】『戦略的人的資源管理論（2回目）』（松山一紀、白桃書房、2015年）

　学術書を読むたびに思うが、読めば読むほど面白い。面白いというよりも、読み応えがあり、気づきを得られるポイントが多様にある。問題意識を練磨しながら現象を把握し、そこで得られた知見を抽象化することによって、噛めば噛むほど味が出てくるエッセンスを凝縮しているからであろう。

　人事という事象に考えさせられ、思考を深めたいと思っている時に、本書を読み直したからか、興味深く読めた。前回、読んだ時にも勉強にはなった印象であるが、興味を強く持ちながら読み進めたという意味では、今回の方が印象的である。

　パナソニックを事例にしながら人事部門の企業内でになってきた役割の変遷が読み応えがあった。かつて、1980年代半ばまでは「お世話人事」と形容され、「従業員第一をモットーに人事管理活動を実践」（64頁）することが人事部門には求められたという。そのため、「人事部門は他の職能部門の背景に退き、背後から組織の従業員を支えるというスタッフ機能」（64頁）という受身的な対応であったようだ。

　しかし、米国追随型のビジネスから脱却し、自分たちで戦略を立案することが求められるようになった1980年代後半から「経営人事」を目指し始めることとなる。その結果、本社人事部が全社員に公平・公正な運用を行うことを主眼とするのではなく、各事業部ごとのビジネスの変化に合わせた支援を行う個別の人事企画が行われるように権限委譲された。

　抽象化と具体化とを往還する論理展開を読み解くことで、自分自身が直面している人事イシューのヒントとなる。さらには、現時点で顕在化せずとも、時間が経つとひらめきに近い感覚として思いつくことができることがある。だからこそ、学術書を読み解こうと努力する営為が重要なのではないだろうか。

【第452回】『戦略的人的資源管理論』（松山一紀、白桃書房、2015年）
【第568回】『ジャスト・イン・タイムの人材戦略』（ピーター・キャペリ、若山由美訳、日本経済新聞出版社、2010年）
【第229回】『日本型人事管理』（平野光俊、中央経済社、2006年）
【第188回】『新ヒューマンキャピタル経営』（花田光世、日経BP社、2013年）

【第711回】『「仕事を通じた学び方」を学ぶ本』（田村圭、ロークワットパブリッシング、2017年）

　仕事を通じて学ぶ。

　おそらく、何らかの形で働いている全ての人が、仕事から学んでいる。その学び方は多様であり、学ぶ深さも人によって様々である。企業でサラリーマンとして働いている場合、週に40時間程度を仕事に費やすのだから、その働き方の質によって、学びの深さと幅が異なってくる。

　本書でも指摘されている通り、同じ業務でも、学びの蓄積によって中長期的なスパンで差が大きくなるのは自明であり、入社三年程度で先輩と後輩の逆転が生じるのも納得だ。だからこそ、「仕事を通じた学び方」を学ぶことの意義は大きい。

　本書は誠実な書籍だ。なぜなら、ビッグワードでお茶を濁そうとすることなく、一つ一つの言葉や考え方を、言葉を尽くして説明している。頭で考えながらというよりも、著者のインストラクションを受けているような感覚で読み進めていくことができる。

　特に共感をおぼえたのは、既存の理論やビジネス書をいかに活用するかに言及している点である。私は学術書を好んで（しかし苦闘しながら）読むが、ビジネスパーソンの中には、学術書は具体的でないから日常業務に使えないという考えを持つ方も多いようだ。しかし、抽象化されたものだからこそ、現実に具体化しようと読み手が努力することで得られるものがある。抽象化と具体化を行き来することなく頭で理解するだけでは、自身のビジネスに応用することはできず、仮に応用できるようなものであったとしても状況が変われば適用できなくなる。

　パブリックセオリーはその通りやれば必ず成功するというものではなく、自分のマイセオリーを補強したり、マイセオリーに”改造”したりするための材料だと考えましょう。

　マイセオリーを作ったら、補強材料となるようなパブリックセオリーがあるかどうか探してみましょう。（132頁）

　マイセオリーとは、自分自身で経験した成功例を状況・言動・結果の枠組みで整理し、それを状況・目指す結果・役立つやり方という三点セットに一般化したものである。神戸大の金井先生の考え方を当て嵌めれば、学術的な知見という理論に対して、マイセオリーは持論と形容できるだろう。仕事を通じて持論を創り上げ、それをさらに改善するために理論によって補強する。また、理論をそのまま現実に適用するのではなく、自分も持っている持論を媒介して応用しようとする。こうした理論と持論の関係性がわかりやすく述べられている箇所である。

　このように、本書は個人の学びを整理する上でも活用できるだろう。しかし、私がもっとイメージしたのは、育成担当者と新入社員とが本書を読み、本書の考え方をもとにして先輩が後輩を育成するシーンである。共通言語によって後輩が育成担当者に対して報告し、育成担当者が後輩をコーチする。新入社員は仕事の意義を考えながら一つずつ成長することができ、育成担当者は育成のマインドセットを育んで、将来マネジメントになるための貴重な準備となるだろう。

【第66回】『「経験学習」入門』（松尾睦、ダイヤモンド社、2011年）
【第113回】『経営学習論』（中原淳、東京大学出版会、2012年）
【第669回】『関わりあう職場のマネジメント【3回目】』（鈴木竜太、有斐閣、2013年）

【第710回】『サクセッションプランの基本』（C・アトウッド、石山恒貴訳、ヒューマンバリュー、2012年）

　本書によれば、サクセッションプランとは「継続的に組織の中の将来のリーダーを特定し、リーダーの役割を果たすことができるよう育成するプロセス」（15頁）である。このように捉えれば、企画関連を担う人事パースンの多くは、何らかの形でサクセッションプランに携わっていると言えるだろう。

　もっと言えば、サクセッションプランという枠組みで、人事という業務を捉え直すことによって、私たちが直接部門に対して貢献できる領域を広げることができるのではないだろうか。恥ずかしながら、これまであまり理解していなかったことを自覚させられる、学びの多い書籍であった。

　サクセッションプランを行う上での中核となるコンセプトが19～20頁にまとまっている。これは一つの理念型であるとは思うが、チェックリストとして参照する上でよくままっていて使い勝手がいい。七つの観点を意訳的に箇条書きで記すとしたら、以下のようになるだろう。

（１）組織のトップマネジメントから継続的な支援を受ける

（２）組織の戦略計画と整合させる

（３）多様なメンバーでプランを作成することで、特定のニーズに偏らず組織の真のニーズを織り込むようにする

（４）候補者を特定することだけに用いず、社員が目指すべき方向性を理解できるよう継続的なコミュニケーションを行う

（５）シンプルなプランにする

（６）オープンなコミュニケーションを担保し、社員からのインプットも求める

（７）フォローアップのための測定基準を設定する

　どれも重要な視点である。その上で、最初の二つは人事としてよく留意してきたが、（３）以降は欠落しがちなものであり、個人的には反省させられた。実施フェーズにおける留意点も記載されており、私は特に以下の部分が興味深かった。

　サクセッション・プランニングを天井と考えるのではなく、個人にとっての開発の機会と考えてもらうことにつながる（99頁）

　何らかの重要なポストのサクセッサーを潤沢にすることで、組織を変化に対応できる状態へと強化する。これが組織目線でのサクセッションプランの目的であろう。ここに過剰適応しすぎると、上述したような個人目線での観点が薄れてしまう。気をつけたい観点である。

【第252回】『組織内専門人材のキャリアと学習ー組織を越境する新しい人材像ー』（石山恒貴、日本生産性本部、2013年）
【第232回】『後悔しない転職 ７つの法則』（石山恒貴、ダイヤモンド社、2012年）
【第466回】『パラレルキャリアを始めよう！』（石山恒貴、ダイヤモンド社、2015年）

【第709回】『日本型人事管理（2回目）』（平野光俊、中央経済社、2006年）

　スリリングな読書は心地よい。

　もちろん、推理小説を読む過程で誰が犯人なのか、もしくはどうやって犯人を追い詰めるのかを考えながら読むのもエキサイティングである。しかし、そうしたケースにおいては、ひねくれた言い方をすれば、筆者が創り上げたシナリオに基づいた、いわば予定調和的な読書とも言えなくはない。

　翻って、学術書を読むという行為は、筆者の理論構成を読み解くという意味合いでは、推理小説を読むことと相違ない。それはそれで充分に面白いものである。しかし、実務において潜在的に感じていた問題意識が言語化されることで自覚され、論理的な探究アプローチに感化されて実務への応用の可能性が着想される時の心地良さは格別である。

　本書は、修士以来何度も読んでいる。修士の時分には、事業会社での勤務経験がなかったからか、その内容自体に知的好奇心が湧き、修士論文を執筆する上でも参考にさせていただいた。その後、事業会社の人事や人材育成に取り組む上では、実務を想起しながら、本書の結果というよりも過程に共感を覚えることが多くなった。読む度に考えさせられるポイントが少しずつ変わってくるというのがまた面白い。

　今回、特に感銘を受けたのは、異動およびそれに付随する人事情報に関する筆者の問題意識である。

　情報を異動に使える形に処理するには２種類の人事固有の特殊能力が要求されるのである。ひとつは、彼／彼女に関わる評判や本人との日常の会話から、本人の潜在能力や志といった定性的な情報を収集し異動に反映させる情報処理能力である。２つ目は、彼／彼女と仕事を適切にマッチングさせるための仕事の内実に関する精確な知識である。（9頁）

　人事パースンであれば、前者には日常的に意識が向き、システムを構築して人事情報を収集してラインマネジャーとコミュニケーションを取ることを行うだろう。しかし、後者に関しては、どれだけリソースを割いて、情報を収集して異動や昇進といった人事に活かせているだろうか。私にとっては、頭の痛い、しかし的確な指摘であり、今後取り組むべきと思える指摘であった。

　人事部とラインの人材の転出・転入の駆け引きは「隠れた人事情報」（hidden personnel information）を媒介して繰り広げられるのではないか。異動の際によく観察される人材の抱え込みや玉石混交人事という現象は、人事部とラインの間の人事情報の非対称性によってもたらされるのではないか（11頁）

　上述したように、ラインと建設的にやり取りするためには、人に関する情報とともに仕事に関する情報が必要とされる。さらには、それぞれについて、現状の情報と、将来における情報という幅広な時間軸での情報が求められるだろう。こうした人・仕事という内容軸と、現在・将来という時間軸でプロットされる様々な情報について、ラインと人事とで保有する内容に差異が生じることは自明であろう。こうした人事情報の非対称性をめぐって、ラインと人事との交渉が生じることは致し方ないことであり、ではどのように対応するかということを考える必要があるだろう。

【第229回】『日本型人事管理』（平野光俊、中央経済社、2006年）
【第1回】キャリア・ドメイン（平野光俊著、千倉書房、1999年）
【第568回】『ジャスト・イン・タイムの人材戦略』（ピーター・キャペリ、若山由美訳、日本経済新聞出版社、2010年）
【第425回】『人事評価の「曖昧」と「納得」』（江夏幾多郎、NHK出版、2014年）

【第708回】『採用基準』（伊賀泰代、ダイヤモンド社、2012年）

　流行の書籍には目を通しておいた方がいいのだろうと思いながら、ついつい優先順位が下がってしまう。本書についても、ようやく紐解くことができた。いろいろと書かれているが、要は、日本企業の人材にはリーダーシップの発揮が求められているということに尽きるだろう。

　私には、自らリーダーシップを発揮して、彼らから寄せられるアドバイスのうちどれを採用し、どれを採用しないか、自分で決めることが求められていたのです。もちろん採用しないと決めた意見に対しては、後から「なぜあの意見を取り入れなかったのか？」と問われるでしょう。しかし、その問いにきちんと返答することができれば、それでよいのです。私に求められているのは、「自分で決め、その結果に伴うリスクを引き受け、その決断の理由をきちんと説明する」ことであって、上司の指示をすべて聞き入れることではなかったのです。（74頁）

　リーダーシップに関する要件については本書を読んでいただくこととして、感銘を受けたのは、他者からの様々なフィードバックの全てに応えることは無理であること。それゆえにいずれかを自分で選ぶことと、その選んだ理由を明確にしておくこと。これらは実務に携わっているとよくぶつかるケースであり、自分が苦手とする領域なので読んでいて自分事として捉えることが容易であったし、気づきを得られた。

【第120回】『ハイ・フライヤー 次世代リーダーの育成法』（M・マッコール、金井壽宏監訳、プレジデント社、2002年）
【第107回】『リーダーシップ・チャレンジ』（J・M・クーゼス B・Z・ポズナー、海と月社、2010年）
【第106回】『CEOを育てる』（ラム・チャラン、ダイヤモンド社、2009年）
【第105回】『リーダーシップ入門』（金井壽宏、日本経済新聞出版社、2005年）
【第103回】『リーダーシップ開発ハンドブック』（C.D.マッコーレイら、金井壽宏監訳、白桃書房、2011年）

【第707回】『ライフシフト』（L・グラットン／A・スコット、池村千秋訳、東洋経済新報社、2016年）

　『ワークシフト』で現代に求められる働き方やマインドセットを論じた著者が、人生というスパンにおいてこれからの私たちに求められるものを描いた本作。長寿化がネガティヴな意味合いにおいて捉えられがちな我が国に対して、著者たちは日本語版への序文で以下のように述べる。

　長寿化を恩恵にするためには、古い働き方と生き方に疑問を投げかけ、実験することをいとわず、生涯を通じて「変身」を続ける覚悟をもたなくてはならない。（7頁）

　長寿化によって私たちが得られる可能性を指摘するとともに、何もしなくてもそれを得ることができるわけではないことを指摘していることに注目するべきであろう。アジャストするために自らの工夫で少しずつ実験を繰り返し、そこで得られる学びをもとに、自分自身の変容を促すのである。

　マルチステージの人生を生きるためには、これまで若者の特徴とされていた性質を生涯通して保ち続けなくてはならない。その要素とは、若さと柔軟性、遊びと即興、未知の活動に前向きな姿勢である。（224頁）

　自己変容を自ら創り込むためには、従来は子供が持っていた特質を、いつまでも持ち続けることが大事であると著者たちは述べる。そのための要素が上記で引用した三つである。シンプルではありながらも、日常の生活や仕事で追われる中で、こうしたことを意識することは難しいものだ。そうであるからこそ、大事にしたいものである。

【第172回】『「働く居場所」の作り方』（花田光世、日本経済新聞出版社、2013年）
【第682回】『やり抜く力』（アンジェラ・ダックワース、神崎朗子訳、ダイヤモンド社、2016年）
【第441回】改めて、キャリアについて考える。