【第257回】R. Babineaux and J. Krumboltz, “fail fast, fail often”

To tell the truth, I was not interested in the presentation by Dr. Krumboltz,  when I attended at Keio Mita campus in 2001. At that time, I was a university student of bachelor course, that is to say, I hadn’t had any business experience and started my business career yet. It has passed more than twelve years since then. The more I have experienced my career and life, the deeper I understand what planned happenstance theory is. This latest his book is also very amazing, then I’m NOW totally interested in his masterpieces.

The “not yet” view is not only wrong, it presents a surefire way to block you from the beneficial effects of happenstance. When you focus on the shortcomings in your life, drag your feet, and belabor your bad habits and neuroses, you see nothing but your own misery. You become blind to opportunities and don’t take actions that lead to change. (Kindle ver No. 77)

We sometimes tend to be focused on shortcomings in our lives. According to authors, such “not yet” view narrows our viewpoint. Then, it becomes difficult for us to find a chance, even when there are some positive possibilities in front of us.

How to avoid using “not yet” view? According to authors, there are several hints when we consider about our motivation factors.

... just thinking for a few minutes about writing for external rewards reduced the creative performance of people who loved to write. These results provide a telling example of how sacrificing personal joy for external rewards can produce a significant drop in the inventiveness of one’s work. (Kindle ver No. 129)

When we try to see positive issues, we had better not seek for external rewards. Because external rewards lessen our internal motivation to do something, however we liked it before. Though utilizing external rewards is useful to motivate someone at a short term, it will be bad for people to maintain their high internal motivation.

... to sustain motivation and performance, it is important to structure each day to include progress at work that is enjoyable and meaningful. It is not the size of the progress that is important but the frequency. (Kindle ver No. 214)

If we want to care for our important internal motivation, we try to use not the size but the frequency. Then we have to think about how to increase the number of making a little progress. And it is also important for us to feel a little progress by ourselves, in order not to be bored with our efforts.

In order to be care for our internal motivation, authors tell us several points to do new things relating to our attitudes.

By approaching things as a curious beginner, you not only put yourself in the optimum frame of mind to learn and grow, but you also open yourself to unexpected opportunities and experiences. (Kindle ver No. 456)

We have several own experiences. Though each experience is a treasure for us to live, it sometimes prevents us from learning new important things and taking unknown actions. It is important for us to be open our mind, to be flexible to be changed, and to prepare chances which will occur to us suddenly.

Dweck comments, “Emphasizing effort gives a child a variable that they can control. They come to see themselves as in control of their success. Emphasizing natural intelligence takes it out of the child’s control, and it provides no good recipe for responding to a failure.” (Kindle ver No. 476)

It is, of course, better for us to have a good intelligence by nature. Utilizing such talents will enable us to make our life happier and more meaningful. But based on a result of psychological test, make attention to have excellent natural intelligence to a child decreases internal motivation of them. On the other hand, when a child is made attention to their making effort, they feel that they can control to be successful. We had better be focused on an effort not on a natural intelligence, especially when we say something positive comments to younger children.

It is important for us not only to care for our attitude, but also to care for our action.

Many people have fallen into the habit of doubting their curiosity and taking themselves out of pursing their passions. They fall prey to the illusion that trying something requires a commitment and long-term plan. But the truth is that life is so complex, the world so dynamic, and people so richly multifaceted, that it is often impossible to predict even the broadest outlines of how events will unfold. The one thing you can be sure of is that you will have a more fascinating and fulfilling life if you explore what intrigues you. Of coure, time is limited. You can’t try everything, but you can experiment with some new possibilities. (Kindle ver No. 617)

When we start to something, we tend to think that we have to finish it completely or continue very long time. It will make us feel guilty or commitment to do it, then we’ll hesitate to do something new to us. But we will be able to change our decisions in order for us to adjust to our changing environment. To start something is only an experiment to test our own will and adjust to current environment. If it doesn’t to fit us and environment, we can change it, because we have a free hand.

Here’s the rub: People are multifaceted and have interests that are continually changing. What challenges and excites you one year may be different in the next -- it may even change from day to day. So the idea that you can be described by characteristics that are stable over time is pretty silly. (Kindle ver No. 759)

Our identity is composed of not one character but several characters. Though it feels to be stable from the viewpoint of long-term, it is moving dynamic from that of short-term. And, short-term dynamic challenges are making our identity flexible and rich. Based on a dynamic approach to our identity, we had better seek for our own hidden interests an talents to be developed by our daily casual challenges.

When we want to be focused on dynamic approach, we understand that making a precise plan beforehand is not reasonable.

Dorsey’s phenomenal success came about because he avoided detailed planning. In fact, instead of “deciding” upon a particular career and committing himself to it, he was open to trying many different things over the years -- programming, botanical illustration, fashion design, message therapy. Not all of the career possibilities worked out, but he quickly transitioned to the next thing he wanted to try. Of course, not all of us will be as financially successful as Jack Dorsey. But everyone can follow their curiosity and pursue what they enjoy. Ultimately, success comes from building a life that is right for you, not from meeting the expectations of others. (Kindle ver No. 1020)

Jack Dorsey, as you know, is one of the founders of Twitter. Through showing his career history, authors suggest the importance of dynamic approach to our career. I think they also indicates that integrating our own experiences and interests to current job and career is important, because many experiences themselves don’t have any meanings to our career.

Authors named their dynamic career “The Lean Approach to Careers”, and show six important tips as below.

1. Make the smallest viable action plan -- just enough to take the next positive action.2. Be good at taking small steps that allow you to try and learn about many things.3. Perform experiments to confirm or disprove your assumptions about occupations that you are curious about.4. Be prepared to change course; expect to make many small adjustments, as well as some big ones.5. Avoid big investments in education, training, and preparation until you have learned as much as possible.6. Keep your plans informal.(Kindle ver No. 1029)

From the viewpoint of “The Lean Approach to Careers”, we have to rethink  about our view of making decisions.

When faced with a tough decision -- e.g., whatever you should accept a job, move to a new city, or commit to a long-term project -- find an easy exploratory step you can take that will allow you to gather more information and broaden your perspective. Then ask yourself, “Am I willing to take this step to find out more?” (Kindle ver No. 1706)

At first, we should make big and complex decision into small and simple ones. It is tough for us to answer former problem, but it will be easier for us to answer latter one. Based on theories of internal motivation, when we make some small steps answering small questions, our motivation is getting higher and higher. Then such small steps will be a big change from the viewpoint of long-term.

When you find yourself in a confusing situation with many possible choices to consider, sometimes the best thing to do is to find a key step you can take that will simplify things and move them forward. (Kindle ver No. 1790)

To simplify big problems and to make first step quickly is the most important things to make new actions.

It is important for us to make actions by ourselves, but also to make us motivated by the power of community.

We use the word “community” rather than the word “networking” because we want to suggest a different way to think about personal relationships. Traditional business networking, with its focus on seeking people who can provide resources that you need -- sales leads, business referrals, professional introductions -- can feel cold and artificial. People recognize when you are interacting with them as a means to get something and will rightfully be wary of you. In contrast, when your goal is to build a community, you commune with others; you converse intimately in order to share the fullness of your humanity -- mutual joy, enthusiasm, curiosity, values, feeling, whimsy, and aspirations. (Kindle ver No. 2180) 

I totally agree this suggestion by authors. From a cold “network” there are less rich conversations and interactions, but from a warm “community” there are them. Adding this implication, we can make our life and career be diverse and meaningful from the interactions in our communities.

Brad Stone, “the everything store”
Sheryl Sandberg, “LEAN IN”
“Steve Jobs”, Walter Isaacson, Simon & Schuster, 2011
Luck is no accident 2nd edition（John D. Krumboltz, Impact Publishers, 2010）
“Creative Decision Making –Using Positive Uncertainty- ”(Gelatt, H.B. and Gelatt, Carol ,Crisp Series, 2003)

【第256回】Brad Stone, “the everything store”

Amazon.com is one of the biggest successful start up companies in two decades. Almost all of the successful companies have their own history and legend. Why did Bezos found Amazon? 

He has vast ambitions -- not only for Amazon, but to push the boundaries of science and remake the media. (Kindle ver No. 101)

It’s amazing for me that he wants not only to make progress of his business in Amazon, but also to contribute to technology and media. Based on this viewpoint, it seems to me that he is focused on making our world better than now.

It was the combination of EC2 and S3 -- strage and computer, two primitives linked together -- that transformed both AWS and the technology world. Startups no longer needed to spend their venture capital on buying servers and hiring specialized engineers to run them. Infrastructure costs were variable instead of fixed, and they could grow in direct proportion to revenues. It freed companies to experiment, to change their business models with a minimum of pain, and to keep up with the rapidly growing audiences of erupting social networks like Facebook and Twitter. (Kindle ver No. 3344)

Technologies which Amazon made contributed to innovative ventures, Facebook and Twitter. While Amazon offers what customers want in the daily lives, it offers the chance which young venture companies do their new business easily.

Bezos said. “When I read that letter, I thought, we don’t make money when we sell things. We make money when we help customers make purchase decisions.” (Kindle ver No. 532)

Bezos’s focusing point is not selling something, but helping customers to buy something. His strong will to support customer’s decision to buy goods gave birth of customer review system and keeps on enlarging and innovating this system.

They would make the free-shipping offer permanent, but only for customers who were willing to wait a few extra days for their order. Just like the airlines, Amazon would, in effect, divide its customers into two groups: those whose needs were time sensitive, and everyone else. (Kindle ver No. 1956)

Though Bezos seeks for better customer experience, his decision about shipping is very reasonable and clear. To divide customer’s preference types into two makes both groups satisfy their needs. And this system also makes adding large revenues for Amazon.

Being an unstore meant, in Bezos’s view, that Amazon was not bound by the traditional rules of retail. It had limitless shelf space and personalized itself for every customer. It allowed negative reviews in addition to positive ones, and it placed used products directly next to new ones so that customers could make informed choices. In Bezos’s eyes, Amazon offered both everyday low prices and great customer service. It was Walmart and Nordstrom’s. (Kindle ver No. 2738)

Bezos called Amazon an ‘unstore’. It is totally different from real stores. It can offer not only low price but also amazing customer service. Because Amazon is based on internet, Bezos can seek for special customer satisfaction which is far beyond that of real shop.

Bezos ultimately concluded that if Amazon was to continue to thrive as a bookseller in a new digital age, it must own the e-book business in the same way that Apple controlled the music business. (Kindle ver No. 3481)

As Apple did launch iPhone to kill iPod, Amazon launched Kindle to kill their real book industry. Both of their strategies are based on innovator’s dilemma.

Bezos dismissed those objections and insisted that to succeed in books as Apple had in music, Amazon needed to control the entire customer experience, combining sleek hardware with an easy-to-use digital bookstore. (Kindle ver No. 3500)

Amazon’s cannibalism is for customers’ better experience. And it is based on rigid hardware technology.That’s why Bezos could such innovations.

Sheryl Sandberg, “LEAN IN”
“Steve Jobs”, Walter Isaacson, Simon & Schuster, 2011

【第255回】『古寺巡礼』（和辻哲郎、岩波書店、1979年）

　奈良の寺を巡礼する。なんとも贅沢でゆたかな時間であろうか。その旅行記をしたためたエッセイが本書である。寺社仏閣について、何を、どのように観賞するのか、に焦点を当てて読んだところ、いくつか興味深い点があった。

　人間生活を宗教的とか、知的とか、道徳的とかいうふうに截然と区別してしまうことは正しくない。それは具体的な一つの生活をバラバラにし、生きた全体としてつかむことを不可能にする。しかし一つの側面をその著しい特徴によって他と区別して観察するということは、それが全体の一側面であることを忘れないかぎり、依然として必要なことである。この意味では、宗教的生活と享楽の生活とは、時折り不可分に結合しているにかかわらず、なお注意深い区別を受けなくてはならぬ。（Kindle No.109）

　一つの統合された主体であるという全体性を十全に意識した上で、部分を観賞することで得られる気づきを、知見として活かすことが観賞の意義なのではないか。近代的理性主義は、ともすると前者を等閑にすることで人間が本来保有するゆたかな可能性を分断し、摩滅させてしまう。反対に、一個人の全体を観察しようとすると、主観的な印象論に堕してしまい、ゆたかな知見を見出す内省には至らない。著者が述べるように、全体的な統一感を前提としながら、個別的な部分を観察することが、その対象の持つ可能性を最大化する観賞という行為なのだろう。

　この心持ちは一体何であろうか。浅い山ではあるが、とにかく山の上に、下界と切り離されたようになって、一つの長閑な村がある。そこに自然と抱き合って、優しい小さな塔とお堂とがある。心を潤すような愛らしさが、すべての物の上に一面に漂っている。それは近代人の心にはあまりに淡きに過ぎ平凡に過ぎる光景ではあるが、しかしわれわれの心が和らぎと休息とを求めている時には、秘めやかな魅力をもってわれわれの心の底のある者を動かすのである。（Kindle No.453）

　京都から奈良へ向かう車窓から見える風景の描写である。ここで描写されている情景を美しいと思う著者と、その描写された情景を美しいと感じる私たちとの共感性。＜日本人＞というアイデンティティーをことさら強く持ちたいと思わない人間であるが、こうしたところに＜日本人＞の持つ感性があるようにも思える。こうした場所こそが桃源郷ではないかと著者はしており、なんとなく共感できるように思えるのは＜日本人＞だからなのであろうか。

　抽象的な「天」が、具象的な「仏」に変化する。その驚異をわれわれは百済観音から感受するのである。人体の美しさ、慈悲の心の貴さ、ーーそれを嬰児のごとく新鮮な感動によって抑えた過渡期の人々は、人の姿における超人的存在の表現をようやく理解し得るに至った。神秘的なものをかくおのれに近いものとして感ずることは、ーーしかもそれを目でもって見得るということは、ーー彼らにとって、世界の光景が一変するほどの出来事であった。彼らは新しい目で人体をながめ、新しいこころで人情を感じた。そこに測り難い深さが見いだされた。そこに浄土の象徴があった。そうしてその感動の結晶として、漢の様式をもってする仏像が作り出されたのである。（Kindle No. 756）

　なぜ仏像を創ったのか。宗教心を持たない身としては、日本史の授業で仏像のビジュアルを見ても、その部分がよくわからなかった。しかし、著者によれば、仏像が創られ、それを観賞できるようになることは世界観の変容をもたらしたとする。たしかに、今は仏像が「ある」世界に生きているので当たり前のように思えるだけであって、仏像が「ない」世界を考えれば、自然への畏怖と尊敬に基づく「天」への崇拝だけでは心もとないなにかがあるようにも思える。

　わたくしはあの時の経験を忘れない。今はこの画の毀損し剥落した個所によって妨げられることなしにこの画を観賞している。しかしこの毀損し剥落した個所が眼にうつらないのではない。それを見ながらも、芸術的統一の面に属しないものとして捨象しているのである。またそれと共に芸術的統一の面に属するものを追跡し見いだそうと努力している。輪郭の線は生にあふれた鉄線ではあるが、しかし両面の古色の内に没し去って、われわれの眼にはっきりとはうつらない。われわれは線に注意を集めて古色に抵抗する。体はしっかりと描かれた雄大なものであるが、色彩が十分残っていないために、ともすれば希薄な、空虚な感じを与える。われわれは衣に包まれた体から推測してそこに厚味のある色を補おうとする。これは芸術的統一の面がそれ自身に復元力を持つことを意味する。しかしそれは画面の毀損が回復されたということではない。この画の本来の統一に注意を集め、その復元力にまで迫って行く努力をしなければ、毀損の個所の方がかえって強く目につくであろう。従ってこの画を見る人が、画面の毀損のために十分この画に没入し得ないということはあり得るのである。（Kindle No. 2367）

　再び、芸術を観賞することについての記述である。芸術作品の、特に歴史的な作品については、毀損している部分を想像しながら観賞することが求められるという。こうした見る側の想像により、見る側と創る側との相互的な創造行為がその場において完結し、未来における更なる創造行為へと拓かれる。このように考えれば、私たちは芸術作品を自由にたのしみながら見ることで、リラックスしながら観賞をして良いのではないだろうか。

『花鳥風月の科学』（松岡正剛、中央公論新社、2004年）
『悩む力』（姜尚中、集英社、2008年）
『陰翳礼讃 改版』（谷崎潤一郎、中央公論新社、1995年）
『人間の建設』（小林秀雄・岡潔、新潮社、2010年）

【第254回】『知識経営実践論』（妹尾大・阿久津聡・野中郁次郎、白桃書房、2001年）

　本書は、野中先生をはじめ、知を経営に活かす取り組みを理論的にも実践的にも行っている意欲的な研究者の方々の編著である。「はしがき」からも編著者陣の意欲や想いが伝わってくる。

　知識経営の本質は新知識の創造にある、というのがわれわれの見解である。巷で流行している「ナレッジ・マネジメント」は、われわれの目からすると、どうしても既存知識の共有ないし再利用ばかりを強調しているように見えてならず、情報システムを売り込むためのセールストークに過ぎないのではないかとさえ思えた。共有はあくまでも創造の前提であって目的ではない。この点での食い違いが、経営を知という切り口でながめることがなかなか根付かない一因となっているように思える。（ⅰ頁）

　『知識創造企業』が上梓されてから間もなく一大ムーブメントとなったIT革命と呼ばれた事象が生じたことが、知識経営をハウツー的に限定理解させる原因になったのであろう。知を経営に活かし、経営を知に変えるという絶え間ざる往還関係を築き上げるという目的をいつの間にか私たちの多くは忘れてしまったのである。それは、既存の知識や情報を収集し共有するしくみをITによって実現するという手段の目的化に拠るところが大きいようだ。日本発の経営理論と言われた『知識創造企業』の意義を矮小化し、ITシステムによって矮小化を加速させるような疎外状況に風穴を空けようとする本書の編著者の取り組みに反省とともに共感をおぼえる。

　著者たちが取り挙げる知識経営の事例の中でも、とりわけ感銘を受けたセブンイレブンの事例をここでは取りあげる。同社におけるOFC（Operation Field Counselor）、CVSやGMSでは一般的にスーパーバイザーと呼ばれる方々を巻き込んだ経営の取り組みに焦点を当てながら見ていくこととしたい。

共同化（S）：消費ニーズの変化は常に明示的になっているわけではない。消費者自身も自覚しておらず表現できないような暗黙的ニーズを掘り起こすためには、消費者と接し、消費者の立場に立って物事を考えなければならない。本部社員は現場重視のOJTによって共感能力を高め、加盟店の店長や店員はOFCの巡回指導や基本４原則によって常にお客様の立場に立つように導かれる。「ブラブラ社員」も本部が市場の暗黙知を感知するための仕掛けのひとつと捉えることができる。（40～41頁）

　同社では情報の大切さは重視しつつも、 OFCが情報をオフィスで入力する時間は最小限にし、店舗を回る時間をより長くするようにしているという。一日に複数の店舗を訪ねるということは、車での移動の際に各店舗の商圏内を観察し、場合によっては少し車を降りて消費者の生の行動を観察して一次情報を得ることにもなる。こうして得られた多様な暗黙知が前提となり、SECIモデルの次の段階である表出化に繋がるのである。

表出化（E）：消費者との密な接触の中で生まれた「気づき」から仮説を構築することが、発注担当者に求められる。各店舗のオーナーだけでなく、パートタイマーにも「仮説づくり」を奨励しているのが、セブンーイレブンの分散発注のコンセプトである。仮説づくりは店舗だけでなく、本部の日常業務においても常に行なわれている。毎週行なわれる各種の会議での対話や、チームMDにおける異業種との対話がその仮説づくりを促進している。（41頁）

　OFCであれば、車を運転したり歩いたりしながら、得られた暗黙知をもとにして仮説を考え、その仮説に基づいて現場を観察し、修正を加えたり新たな仮説を立てる、といったことが行なわれているのであろう。さらにOFCや店舗のオーナーだけではなく、パートタイマーという現場に近い存在にも仮説作りを奨励していることが同社の取り組みの顕著な点であろう。知を閉ざすのではなくオープンにすることで、暗黙知を形式知にするダイナミクスを加速的に生み出すことを促進しているのであろう。

連結化（C）：自分の気づきを仮説にした発注担当者は、POSシステムを用いた現状分析や、巡回指導するOFCとの意見交換などによって仮説を練り上げていく。セブンーイレブンが蓄積してきた豊富なノウハウは、現場で発注する誰もが容易にアクセスでき、仮説に応じたデータ処理が迅速に行なえるように整備されつづけている。優れた仮説は新たなノウハウとして蓄積され、次の仮説づくりを支援することになる。（41頁）

　POSレジは、端末から得られる定量的な情報をもとに分析が行なわれ、「売れ筋」や「死に筋」が導出されるためのツールと想起されがちだ。無論そうした作用もあろうが、上述した箇所からは、暗黙知を形式知化するという作用自体を結びつけ、それをもとにした分析が為されているように読み取れる。情報という静的なコンテンツだけではなく、仮説化という動的なプロセスをも結びつけることが他社と差別化された知識創造に繋がる。さらには、そうした動きとシステムが連動することによって、自律的な知識創造の循環的なサイクルが築き上げられているとも解釈できるだろう。

内面化（I）：消費者との直接接触から作られた仮説は、数字の裏づけを得ることでより検証可能性を増す。仮説に基づいて発注することがすなわち「実施」することであり、その結果はPOSを通じて発注担当者に迅速にフィードバックされる。自分の頭で考え抜いた仮説を、市場で実験することで、売れ筋発見の経験が血肉化するのである。（41頁）

　創造された知識をすぐに実践し、その検証結果を素早く収集して、次の仮説づくりに活かして改善を行う。こうした一連のプロセスを短時間で回せることは、仮説づくりから手応えを得ることを容易にし、次の仮説づくりへと内発的に動機づけられるという効果もあるだろう。知識創造に動機づけられた社員が増えることは、知のオープンネスと相俟って、組織的な知識創造を加速させる。

『失敗の本質 日本軍の組織論的研究』（戸部良一ら、ダイヤモンド社、1984年）
『MBB：「思い」のマネジメント』（一條和生＋徳岡晃一郎＋野中郁次郎、東洋経済新報社、2010年）

【第253回】『日本のこころ＜天の巻＞』（鈴木治雄ら、講談社、2000年）

　偉大な先人から学び、現代を生きる糧にすること。温故知新を地でいく本書では、昭和電工名誉会長（当時）の鈴木治雄さんを代表に据えながら、経済界・政界・文化界の各執筆陣が先人について思いの丈を記している。ここでは、とりわけ興味深く感じた二人について、以下から述べていきたい。

　まずは、勅使河原宏さんによる千利休論について。

　戦国時代と言われるが、日本国内だけが激動していたのではない。ヨーロッパもアジアも激しく動いていた。信長や秀吉はその動きの中で新しい秩序と価値観を作ろうとしており、その中枢に利休という人はいた。金銀や物質の大量移動に直接・間接にかかわっていたから彼はその価値を嫌と言うほど知っていた。だから茶の湯の場ではその価値の思い切った転換ができたのだ。捨て去るということではない。価値の大転換をはかったということだ。（90頁）

　利休の茶の湯がなぜ信長や秀吉といった武将に受け容れられたのかという背景について端的に述べられている。物質的な世界の影響力を十分すぎるほどに知っているからこそ、物質とかけ離れた世界に重きを置き、精神的なバランスを取るということが求められたのであろう。その際に、そうしたバランスを取る上での価値の大転換を利休が担うこととなったのである。ここには、単なる文化人ということではなく、稀代の政治家としての利休の側面も垣間見える。

　実際に待庵の躙り口から茶室に入ってみて、私は利休の平等の思想とは別に、この低い入り口が思いがけない効果をあげているのに気づいたのである。躙り口をくぐるときは、沓脱ぎの意志の上にかがんで戸を開け、茶室の中をのぞく。ほの暗い茶室の正面に床の間があり、左手に炉が切られ、釜がのっている。身をかがめて中に入るため、茶室の内部全体を低い位置から見ることになる。部屋の暗さに目がしだいになれてくるのだが、気がついたときには、自分が茶室の雰囲気に包まれており、いけられた花なども、明るいところで見るのとはまったく違う美しさで見えてくるのだ。立ってずかずかと入っていくのではなく、低い姿勢のままにじり入ることによって、茶室としつらえの全体を低い位置から見わたし、用意された視覚の演出を最初に受けとめることができるわけだ。私は二重の意味で利休のたくらみに感服させられたのである。（92～93頁）

　価値観の大転換は、茶室における平等的な関係性の創出のみに留まらないと述べられている。通常とは異なる視覚を用いることにより、新しい世界観が浮かび上がってくるとでも言えるだろう。すなわち、日常よりも低いところから眺め、暗い所で目を凝らして部屋の状況を把握する、という行為自体が非日常経験を誘引するのである。

　利休が今に示しているのは、文化の力のすごさということである。彼は、権力が好む、あからさまに目に見えるものに依拠した価値観ではなく、精神的な価値観をモノに託して時代の前面に出した。それは多様性をもって広がっていった。それは小さな空間で見事に開花した。　利休の草庵では藁や土や竹や木や紙など、どこにでもあるものが最も美しく見えた。そのように利休が開示してみせたものに、皆が共感せざるを得なかった。モノから離れていく強い意思がモノの本当の価値の在処を示した。そこに神秘さえ感じさせる利休の精神の力がある。四百年前の前衛の精神は、今も力強く私たちの心を打ってくるのだ。（95～96頁）

　モノではなく精神的なものへの価値観のシフトは、単一性から多様性へのシフトを促したという指摘は興味深い。多様性の背景には精神性を重視する文化が根ざしているのである。こうした深い文化理解と人間理解とをもとに時代精神を理解するということは、現代の私たちにも求められることであろう。

　「茶の湯はご政道なり」という言葉さえあった。茶の湯に武将としてのありかたの本質がある、というのである。戦場ではどんなに勇猛果敢な武将でも、またどれほどの領地をもった大名でも、茶室に座れば全員同等であり、しかも茶会を主催する場合などは、前回と同じ演出しかできない者は、工夫のないやつだといって軽蔑されたという。知識もセンスもあってはじめて、一流の武将として認められたというのだ。（90～91頁）

　茶の湯を通じて、文武両道が求められたという指摘は大変興味深い。現代においても、ともすると物質のような生きる上で必要不可欠なものに注目されがちであり、他の要素は排除される傾向がある。しかし、戦国時代という武や物質のみがものをいう世界においてこそ、茶の湯という教養が武将に求められたのである。 ビジョンを描き、戦術を浸透させ、他者を束ね、他者とともに協働する、というリーダーには、教養という人間理解の深みも求められるのであろう。

　次に、桜井洋子さんの述べる井深大さんの仕事論について扱う。

　私は『プロジェクト』という言葉が非常に好きなんです。仕事というのは、プロジェクトでやるのが一番いいんです。プロジェクトというのは、はっきりした題名、目的が与えられていて、その目的達成のためにチームを作ってやるわけです。目的がはっきりしている、はっきりさせるということは、みんなの気持ちをモチベイトさせるのに重要なことなんですよね。（338頁）

　組織で仕事を行うのではなく、プロジェクトをもとにして仕事を行うことの効用として、モティベーションおよびチームワークということを指摘している。新しい製品を世の中に生み出し、世界をよりよくするとことを目的としたソニーという偉大なベンチャーを立ち上げた方の含蓄のある言葉である。最も重要な点として、技術や利潤ではなく、働く社員のモチベーションやチームといった点を重視していることは極めて興味深い。

　好きだということも必要だけど、好きになるということも大切ですね。仕事を任せようと考えている人には、その仕事を好きになってもらわなければならない。そのためには相手が素人だと思っても、相当乱暴な意見であっても、尊重してなるべく思うとおりの仕事を、まずさせることです。その上で、目的のために良いとか悪いとかの評価をしていけば、みんなの行きというのは上がってくるんだと思いますね。だから、上に立つ人というのは、やはりプロジェクトのマネージャーになったつもりでね、人を引っ張っていかなけりゃいけないし、やはり”泥”は一番トップの人がかぶらなきゃならない。（339頁）

　最初から好きなことを仕事にするということができれば素晴らしいが、必ずしもそうしたケースは多くない。そうではなく、いかに好きになるように導くか、という視点が求められる。その際には、相手を尊重し、相手の好きなようにやらせ、最終的な失敗の責任を組織のトップが取る、という度量が求められる。好きになるというプロセスを重視したこのような取り組みは示唆に富んだ考え方であろう。

　やっぱり、一番アドバイスしたいのは、技術とは限りませんけどね、仕事に対して熱情を持つ、仕事が面白くてしようがないというふうに、自分を変えていく。そうすると、非常に仕事というものの意味が違ってくると思うんですよね。いやいやながらやっていたら、これは、良い仕事なんて絶対できないけど、少し無茶苦茶をしてでも、この仕事を愛してやろう、この仕事をしでかしてやろうという気持ちを一人ひとりに与えるということ、これが非常に大切なんだと、私は思います（340頁）

　先ほどの点がリーダーからメンバーへの支援であるのに対して、その前提としたメンバーがどのように取り組むべきか、という点である。この両者は表裏一体のものであり、とちらかが欠けてもうまく機能しないものだろう。

『花鳥風月の科学』（松岡正剛、中央公論新社、2004年）

『人間の建設』（小林秀雄・岡潔、新潮社、2010年）

【第252回】『組織内専門人材のキャリアと学習ー組織を越境する新しい人材像ー』（石山恒貴、日本生産性本部、2013年）

　企業においてプロフェッショナルが求められるように喧伝され始めたのは2000年頃からであろうか。著者は、こうした企業において活躍するプロフェッショナルを組織内専門人材と呼ぶ。組織内専門人材が求められる時代・環境背景には大きく三つあるようだ。

　第一に、労働形態が多様化する流れにおいて、外部の労働市場が整備されている点がある。こうした外部労働市場の原理が、従来は企業の内部労働市場において囲い込まれていた中核人材に対しても影響を及ぼしている点が大きな要素となっている。ここから第二の点、すなわち専門性が求められるようになってきたという帰結が導かれる。つまり、企業内に閉じたジョブ・ローテーションによって幅広い職務を経験させることが合理的であった時代から、市場原理に耐えうるように特定の職務における提供価値を意識せざるを得ない時代への移行である。こうした外部労働市場への意識とともに、企業自体への意識という二つのコミットメントを同時に持つという日本において顕著な特徴が第三の「コスモポリタンかつローカルな人材タイプ」（37頁）という点に表れている。

　では組織内専門人材とはどのような人材なのだろうか。著者は、その特徴を以下のように挙げている（28頁）。

• 組織内における一定の育成期間を経て、専門性の発達を遂げてきた人材タイプである
• 個別企業へのコミットメントを有しながら、特定の専門職種よりは緩やかな範囲において、自らの専門性の発達を志向する人材タイプである
• 組織内で醸成される専門性と組織外で醸成される専門性の双方を重視している
• 組織コミットメントとプロフェッショナル・コミットメントの二重コミットメントを有する

　企業における人材に求められる要件が変化する背景には、職務に求められる要件の変化や多様化がある。したがって、組織内専門人材が行なう学習行動もまた、従来のものから変容を遂げていると著者は明らかにしている。企業が長期にわたって中核人材を囲い込む従来型の人材システムにおいては、上司による職務拡充を計画的に仕掛けていくOJTと、昇進・昇格のしくみと連動した同期や同役職間の交流や意識付けを目的とした階層別研修によるOff-JTという、企業内におけるタテとヨコの育成施策で網羅されていた。

　しかし、こうした企業内に閉じた学習は、環境変化の乏しい静的な環境では合理的であったが、それだけでは機能しないケースが増えてきている。そうした変化に対応するために、動的な学びの場を意識的に組織内専門人材は創り出しているのである。こうした新たな学習とは「相互作用として常に変化する」ものであり、「個人と共同体の社会的実践のあり方」と考えるべきであり、したがって、Lave&Wengerの「状況に埋め込まれた学習」が求められるのである（84～85頁）。さらに、職務と個人とが変化し続けるのであれば、「水平的に多様なメンバーと交流していく」という越境が重要になってくるのである（95頁）。

　多様な関係性の中でそれぞれの「状況に埋め込まれた学習」を一人の個人として統合する過程では、異なる共同体間における差異から葛藤も生じるだろう。しかし、それを悲観的に捉える必要はない。むしろ、「学習者または集団が、社会的葛藤としてのダブルバインドに直面してこそ、発達の再近接領域における学習が深化すると考えることができよう」（94頁）という意識で臨むことが有効であろう。

　こうした組織内専門人材の増加と、彼（女）らの学びのスタイルの変容により、キャリアを主導する主体が企業から個人へとシフトする動きは加速するだろう。では、自律的にキャリアを創り込む組織内専門人材に対して、企業はどのように対応するべきなのであろうか。

　著者は、その主要な対応策の一つとしてタレントマネジメントを取りあげている。すなわち、「ビジネス戦略、ビジネスゴールとの結びつきに留意しつつ、組織の重要ポジションに適材を発掘・育成・保持する包括的な努力」（140頁）というタレントマネジメントによって、組織内専門人材の積極的活用を促進しと同時にリテンションを狙う。ここでの主張は、旧来の静的マッチング志向に基づくタレントマネジメントを指していると考えるべきではないだろう。むしろ花田（2013）が述べるような、日常における業務での工夫や多様な学びを支援するための人事制度の統合的かつ個性型の運用のインフラの一種としてのタレントマネジメントと考えるべきではなかろうか。

　日本企業において求められる新たな人材像を組織内専門人材として定義付けし、その新しい学びを越境と関連させて明らかにし、企業に求められるサポートの変化の必要性を端的に指摘する本書の意義は大きい。私たち人事の実務家は、著者が明らかにした示唆と問題提起とを十全に噛み締めて、新しいパラダイムへの対応に取り組む必要があるだろう。

『新ヒューマンキャピタル経営』（花田光世、日経BP社、2013年）

『状況に埋め込まれた学習』（J・レイヴ＋Ｅ・ウェンガー、産業図書、1993年）

労働政策研究・研修機構「特集 人材育成とキャリア開発」『日本労働研究雑誌』Oct. 2013 No. 639

『関わりあう職場のマネジメント』（鈴木竜太、有斐閣、2013年）

【第251回】『ワークショップと学び１ まなびを学ぶ』（苅宿俊文ら編著、東京大学出版会、2012年）

　あるコンテンツを教師が生徒に教え、生徒はそれを何度も復習しながら暗記して、それを試験において再現できるようにする。こうした義務教育課程および（残念ながら）多くの高等教育でも為される方式の学習行動は、一つの学びのスタイルにすぎない。しかし、このスタイルがあまりに敷衍し、私たちが過剰適応してきてしまったために、異なる学びのスタイルを受け容れることは思いのほか難しいことが多いようだ。

　こうした一方向的な、学習転移依を過度に重視する従来型の学びへのアンチテーゼの流れとして、ワークショップが市民権を得つつある。こうした流れは望ましいものではあるが、「ワークショップ」と冠した学習スタイルを用いながらも、その狙いが従来の学びのそれと変わらないものが多いことも事実だ。著者たちはこうした事態に注意を向け、「まなびを学ぶ」というメタ学習を明らかにし、その効用を丹念に述べている。

　わたしたちがここで「まなび学」とよぶことは、そういう「学んでしまってきていること」を振り返り、それを「まなびほぐす（アンラーンする）」ことによって、あらためて、ほんとうの「まなび」とはどういうものなのかについて考え直そうという営みをさしている。（ⅱ頁）

　著者たちは、メタ学習のポイントをアンラーニングおよび「まなびほぐし」という言葉で提示している。では「まなびほぐし」とはどのような学習スタイルなのか。

　「まなびほぐし」の学習論は、いったん編み上げられた知が解体されつつ、不安定に揺らぎながら何か新しいものへと変化していく過程そのものに焦点をあわせる。揺らぐ現在から、少しずつ未来の姿が浮かび上がってくるプロセスをまなびとして捉えようとするのである。どこかで誰かによってあらかじめ定められた未来に向かうのではなく、まだ姿がよく見えない未来の時間を「いまここ」で生成する。これが「まなびほぐし」の学習論におけるまなびの基本的な姿である。（24頁）

　従来の学習スタイルとの対比軸は、結果志向／過程志向、安定／変化という二点である。まず、結果ありきで逆工学的に最適解を導き出す従来のスタイルに対して、まなびほぐしでは学びの過程そのものに焦点が当たる。ために、従来型は予定調和的で普遍的なハウツーに基づく学びになるのに対して、まなびほぐしにおいては過程における変化を受け容れ、当初の仮説から外れた結果へと至ることも受容する。むしろ、こうした環境変化や自分自身の変容を是として、その変化自体をたのしみながら、「いまここ」で生成される学びを重視するのである。

　人が新しい「型」を習得していくとき、生田のいう「解釈の努力」、あるいは宮台のいう「感染動機」から、一方ではこれまでとは異なる「頭のはたらかせ方」で、もうれつに「思考」を活動させることが生じると同時に、他方では、これまで習慣的に行っていた「頭のはたらかせ方」を「停止」する、いわば「思考停止」もまた同時に伴っている。むしろ、そのような「思考停止」によってこそ、多くの暗黙知（身体技法）を身に付け、その文化のハビトスを身に付け、「考えないでもからだが動く」わざを身に付けているのである。　つまり、「思考発現」と「思考停止」は表裏一体であり、「一方だけ」ということはあり得ない。私たちは、多くのことを「まなぶ」とき、同時に多くの「思考停止」も身に付けているのである。（61頁）

　過程に集中して学びを生み出すプロセスは、従来型の学びを停止させることと表裏一体である、という点は興味深い。私たちはともすると、無自覚のうちに従来型の学びのシステムを発動させてしまう。たとえば、「学び」の場には教える側と教わる側とが存在し、教える側は予め想定している解答を持っており、教わる側はそれを最終的には理解すればよい、と考えがちだ。こうした思考自体を停止することが、まなびほぐし型の学びを発動させるという指摘を私たちは十全に意識するべきだろう。さらに、こうしたまなびほぐしにおいては、従来の学習スタイルが軽視してきた身体性や他者との相互作用を意識することが肝要である。ために、従来型のように黙々と暗記をする自分だけに閉じた学びではなく、他者とのやり取りや社会との結節点を意識するといった拡張された学びを焦点に入れるべきであろう。

　生田は、現代社会での人々は生活と仕事を分離して、会社に行けば「仕事人間」、自宅に戻れば、「過程人間」になってしまったり、子どもたちは「勉強」と「遊び」を完全に分離させて、「適当に勉強」し「適当に遊ぶ」習性を身に付けてしまっているといったようなことをさして「型なし社会」と名付けているが（中略）、ここはやはり、そういう「型なし」という「型」を身に付けてしまっていると言うべきであろう。（63～64頁）

　従来型の学習スタイルの支配するパラダイムにおいては、最適な学び、最適な生活、といった目的合理的な頭の働きが求められる。しかし、子どもの頃を思い起こしてほしい。たとえば野球を友人とたのしみながら、好きな選手の名前から漢字に親しみ、打率の変動の不思議さから確率に興味をおぼえる、といった具合に「遊び」と「学び」は一体不可分のものであっただろう。なんでも分類して、限定された状況における目標からの逆算で過程を合理的にこなすのではなく、過程じたいをたのしむことで学びを広げ、深めること。こうした「しなやかな学び」においては、従来の学習をも一つの学習スタイルとして取り入れながら、学びの一つの引き出しとして活用するのである。

『「働く居場所」の作り方』（花田光世、日本経済新聞出版社、2013年）

『成長する管理職』（松尾睦、東洋経済新報社、2013年）

『「経験学習」入門』（松尾睦、ダイヤモンド社、2011年）

『経営学習論』（中原淳、東京大学出版会、2012年）