【第257回】R. Babineaux and J. Krumboltz, “fail fast, fail often”

To tell the truth, I was not interested in the presentation by Dr. Krumboltz,  when I attended at Keio Mita campus in 2001. At that time, I was a university student of bachelor course, that is to say, I hadn’t had any business experience and started my business career yet. It has passed more than twelve years since then. The more I have experienced my career and life, the deeper I understand what planned happenstance theory is. This latest his book is also very amazing, then I’m NOW totally interested in his masterpieces.

The “not yet” view is not only wrong, it presents a surefire way to block you from the beneficial effects of happenstance. When you focus on the shortcomings in your life, drag your feet, and belabor your bad habits and neuroses, you see nothing but your own misery. You become blind to opportunities and don’t take actions that lead to change. (Kindle ver No. 77)

We sometimes tend to be focused on shortcomings in our lives. According to authors, such “not yet” view narrows our viewpoint. Then, it becomes difficult for us to find a chance, even when there are some positive possibilities in front of us.

How to avoid using “not yet” view? According to authors, there are several hints when we consider about our motivation factors.

... just thinking for a few minutes about writing for external rewards reduced the creative performance of people who loved to write. These results provide a telling example of how sacrificing personal joy for external rewards can produce a significant drop in the inventiveness of one’s work. (Kindle ver No. 129)

When we try to see positive issues, we had better not seek for external rewards. Because external rewards lessen our internal motivation to do something, however we liked it before. Though utilizing external rewards is useful to motivate someone at a short term, it will be bad for people to maintain their high internal motivation.

... to sustain motivation and performance, it is important to structure each day to include progress at work that is enjoyable and meaningful. It is not the size of the progress that is important but the frequency. (Kindle ver No. 214)

If we want to care for our important internal motivation, we try to use not the size but the frequency. Then we have to think about how to increase the number of making a little progress. And it is also important for us to feel a little progress by ourselves, in order not to be bored with our efforts.

In order to be care for our internal motivation, authors tell us several points to do new things relating to our attitudes.

By approaching things as a curious beginner, you not only put yourself in the optimum frame of mind to learn and grow, but you also open yourself to unexpected opportunities and experiences. (Kindle ver No. 456)

We have several own experiences. Though each experience is a treasure for us to live, it sometimes prevents us from learning new important things and taking unknown actions. It is important for us to be open our mind, to be flexible to be changed, and to prepare chances which will occur to us suddenly.

Dweck comments, “Emphasizing effort gives a child a variable that they can control. They come to see themselves as in control of their success. Emphasizing natural intelligence takes it out of the child’s control, and it provides no good recipe for responding to a failure.” (Kindle ver No. 476)

It is, of course, better for us to have a good intelligence by nature. Utilizing such talents will enable us to make our life happier and more meaningful. But based on a result of psychological test, make attention to have excellent natural intelligence to a child decreases internal motivation of them. On the other hand, when a child is made attention to their making effort, they feel that they can control to be successful. We had better be focused on an effort not on a natural intelligence, especially when we say something positive comments to younger children.

It is important for us not only to care for our attitude, but also to care for our action.

Many people have fallen into the habit of doubting their curiosity and taking themselves out of pursing their passions. They fall prey to the illusion that trying something requires a commitment and long-term plan. But the truth is that life is so complex, the world so dynamic, and people so richly multifaceted, that it is often impossible to predict even the broadest outlines of how events will unfold. The one thing you can be sure of is that you will have a more fascinating and fulfilling life if you explore what intrigues you. Of coure, time is limited. You can’t try everything, but you can experiment with some new possibilities. (Kindle ver No. 617)

When we start to something, we tend to think that we have to finish it completely or continue very long time. It will make us feel guilty or commitment to do it, then we’ll hesitate to do something new to us. But we will be able to change our decisions in order for us to adjust to our changing environment. To start something is only an experiment to test our own will and adjust to current environment. If it doesn’t to fit us and environment, we can change it, because we have a free hand.

Here’s the rub: People are multifaceted and have interests that are continually changing. What challenges and excites you one year may be different in the next -- it may even change from day to day. So the idea that you can be described by characteristics that are stable over time is pretty silly. (Kindle ver No. 759)

Our identity is composed of not one character but several characters. Though it feels to be stable from the viewpoint of long-term, it is moving dynamic from that of short-term. And, short-term dynamic challenges are making our identity flexible and rich. Based on a dynamic approach to our identity, we had better seek for our own hidden interests an talents to be developed by our daily casual challenges.

When we want to be focused on dynamic approach, we understand that making a precise plan beforehand is not reasonable.

Dorsey’s phenomenal success came about because he avoided detailed planning. In fact, instead of “deciding” upon a particular career and committing himself to it, he was open to trying many different things over the years -- programming, botanical illustration, fashion design, message therapy. Not all of the career possibilities worked out, but he quickly transitioned to the next thing he wanted to try. Of course, not all of us will be as financially successful as Jack Dorsey. But everyone can follow their curiosity and pursue what they enjoy. Ultimately, success comes from building a life that is right for you, not from meeting the expectations of others. (Kindle ver No. 1020)

Jack Dorsey, as you know, is one of the founders of Twitter. Through showing his career history, authors suggest the importance of dynamic approach to our career. I think they also indicates that integrating our own experiences and interests to current job and career is important, because many experiences themselves don’t have any meanings to our career.

Authors named their dynamic career “The Lean Approach to Careers”, and show six important tips as below.

1. Make the smallest viable action plan -- just enough to take the next positive action.2. Be good at taking small steps that allow you to try and learn about many things.3. Perform experiments to confirm or disprove your assumptions about occupations that you are curious about.4. Be prepared to change course; expect to make many small adjustments, as well as some big ones.5. Avoid big investments in education, training, and preparation until you have learned as much as possible.6. Keep your plans informal.(Kindle ver No. 1029)

From the viewpoint of “The Lean Approach to Careers”, we have to rethink  about our view of making decisions.

When faced with a tough decision -- e.g., whatever you should accept a job, move to a new city, or commit to a long-term project -- find an easy exploratory step you can take that will allow you to gather more information and broaden your perspective. Then ask yourself, “Am I willing to take this step to find out more?” (Kindle ver No. 1706)

At first, we should make big and complex decision into small and simple ones. It is tough for us to answer former problem, but it will be easier for us to answer latter one. Based on theories of internal motivation, when we make some small steps answering small questions, our motivation is getting higher and higher. Then such small steps will be a big change from the viewpoint of long-term.

When you find yourself in a confusing situation with many possible choices to consider, sometimes the best thing to do is to find a key step you can take that will simplify things and move them forward. (Kindle ver No. 1790)

To simplify big problems and to make first step quickly is the most important things to make new actions.

It is important for us to make actions by ourselves, but also to make us motivated by the power of community.

We use the word “community” rather than the word “networking” because we want to suggest a different way to think about personal relationships. Traditional business networking, with its focus on seeking people who can provide resources that you need -- sales leads, business referrals, professional introductions -- can feel cold and artificial. People recognize when you are interacting with them as a means to get something and will rightfully be wary of you. In contrast, when your goal is to build a community, you commune with others; you converse intimately in order to share the fullness of your humanity -- mutual joy, enthusiasm, curiosity, values, feeling, whimsy, and aspirations. (Kindle ver No. 2180) 

I totally agree this suggestion by authors. From a cold “network” there are less rich conversations and interactions, but from a warm “community” there are them. Adding this implication, we can make our life and career be diverse and meaningful from the interactions in our communities.

Brad Stone, “the everything store”
Sheryl Sandberg, “LEAN IN”
“Steve Jobs”, Walter Isaacson, Simon & Schuster, 2011
Luck is no accident 2nd edition（John D. Krumboltz, Impact Publishers, 2010）
“Creative Decision Making –Using Positive Uncertainty- ”(Gelatt, H.B. and Gelatt, Carol ,Crisp Series, 2003)

【第256回】Brad Stone, “the everything store”

Amazon.com is one of the biggest successful start up companies in two decades. Almost all of the successful companies have their own history and legend. Why did Bezos found Amazon? 

He has vast ambitions -- not only for Amazon, but to push the boundaries of science and remake the media. (Kindle ver No. 101)

It’s amazing for me that he wants not only to make progress of his business in Amazon, but also to contribute to technology and media. Based on this viewpoint, it seems to me that he is focused on making our world better than now.

It was the combination of EC2 and S3 -- strage and computer, two primitives linked together -- that transformed both AWS and the technology world. Startups no longer needed to spend their venture capital on buying servers and hiring specialized engineers to run them. Infrastructure costs were variable instead of fixed, and they could grow in direct proportion to revenues. It freed companies to experiment, to change their business models with a minimum of pain, and to keep up with the rapidly growing audiences of erupting social networks like Facebook and Twitter. (Kindle ver No. 3344)

Technologies which Amazon made contributed to innovative ventures, Facebook and Twitter. While Amazon offers what customers want in the daily lives, it offers the chance which young venture companies do their new business easily.

Bezos said. “When I read that letter, I thought, we don’t make money when we sell things. We make money when we help customers make purchase decisions.” (Kindle ver No. 532)

Bezos’s focusing point is not selling something, but helping customers to buy something. His strong will to support customer’s decision to buy goods gave birth of customer review system and keeps on enlarging and innovating this system.

They would make the free-shipping offer permanent, but only for customers who were willing to wait a few extra days for their order. Just like the airlines, Amazon would, in effect, divide its customers into two groups: those whose needs were time sensitive, and everyone else. (Kindle ver No. 1956)

Though Bezos seeks for better customer experience, his decision about shipping is very reasonable and clear. To divide customer’s preference types into two makes both groups satisfy their needs. And this system also makes adding large revenues for Amazon.

Being an unstore meant, in Bezos’s view, that Amazon was not bound by the traditional rules of retail. It had limitless shelf space and personalized itself for every customer. It allowed negative reviews in addition to positive ones, and it placed used products directly next to new ones so that customers could make informed choices. In Bezos’s eyes, Amazon offered both everyday low prices and great customer service. It was Walmart and Nordstrom’s. (Kindle ver No. 2738)

Bezos called Amazon an ‘unstore’. It is totally different from real stores. It can offer not only low price but also amazing customer service. Because Amazon is based on internet, Bezos can seek for special customer satisfaction which is far beyond that of real shop.

Bezos ultimately concluded that if Amazon was to continue to thrive as a bookseller in a new digital age, it must own the e-book business in the same way that Apple controlled the music business. (Kindle ver No. 3481)

As Apple did launch iPhone to kill iPod, Amazon launched Kindle to kill their real book industry. Both of their strategies are based on innovator’s dilemma.

Bezos dismissed those objections and insisted that to succeed in books as Apple had in music, Amazon needed to control the entire customer experience, combining sleek hardware with an easy-to-use digital bookstore. (Kindle ver No. 3500)

Amazon’s cannibalism is for customers’ better experience. And it is based on rigid hardware technology.That’s why Bezos could such innovations.

Sheryl Sandberg, “LEAN IN”
“Steve Jobs”, Walter Isaacson, Simon & Schuster, 2011

【第255回】『古寺巡礼』（和辻哲郎、岩波書店、1979年）

　奈良の寺を巡礼する。なんとも贅沢でゆたかな時間であろうか。その旅行記をしたためたエッセイが本書である。寺社仏閣について、何を、どのように観賞するのか、に焦点を当てて読んだところ、いくつか興味深い点があった。

　人間生活を宗教的とか、知的とか、道徳的とかいうふうに截然と区別してしまうことは正しくない。それは具体的な一つの生活をバラバラにし、生きた全体としてつかむことを不可能にする。しかし一つの側面をその著しい特徴によって他と区別して観察するということは、それが全体の一側面であることを忘れないかぎり、依然として必要なことである。この意味では、宗教的生活と享楽の生活とは、時折り不可分に結合しているにかかわらず、なお注意深い区別を受けなくてはならぬ。（Kindle No.109）

　一つの統合された主体であるという全体性を十全に意識した上で、部分を観賞することで得られる気づきを、知見として活かすことが観賞の意義なのではないか。近代的理性主義は、ともすると前者を等閑にすることで人間が本来保有するゆたかな可能性を分断し、摩滅させてしまう。反対に、一個人の全体を観察しようとすると、主観的な印象論に堕してしまい、ゆたかな知見を見出す内省には至らない。著者が述べるように、全体的な統一感を前提としながら、個別的な部分を観察することが、その対象の持つ可能性を最大化する観賞という行為なのだろう。

　この心持ちは一体何であろうか。浅い山ではあるが、とにかく山の上に、下界と切り離されたようになって、一つの長閑な村がある。そこに自然と抱き合って、優しい小さな塔とお堂とがある。心を潤すような愛らしさが、すべての物の上に一面に漂っている。それは近代人の心にはあまりに淡きに過ぎ平凡に過ぎる光景ではあるが、しかしわれわれの心が和らぎと休息とを求めている時には、秘めやかな魅力をもってわれわれの心の底のある者を動かすのである。（Kindle No.453）

　京都から奈良へ向かう車窓から見える風景の描写である。ここで描写されている情景を美しいと思う著者と、その描写された情景を美しいと感じる私たちとの共感性。＜日本人＞というアイデンティティーをことさら強く持ちたいと思わない人間であるが、こうしたところに＜日本人＞の持つ感性があるようにも思える。こうした場所こそが桃源郷ではないかと著者はしており、なんとなく共感できるように思えるのは＜日本人＞だからなのであろうか。

　抽象的な「天」が、具象的な「仏」に変化する。その驚異をわれわれは百済観音から感受するのである。人体の美しさ、慈悲の心の貴さ、ーーそれを嬰児のごとく新鮮な感動によって抑えた過渡期の人々は、人の姿における超人的存在の表現をようやく理解し得るに至った。神秘的なものをかくおのれに近いものとして感ずることは、ーーしかもそれを目でもって見得るということは、ーー彼らにとって、世界の光景が一変するほどの出来事であった。彼らは新しい目で人体をながめ、新しいこころで人情を感じた。そこに測り難い深さが見いだされた。そこに浄土の象徴があった。そうしてその感動の結晶として、漢の様式をもってする仏像が作り出されたのである。（Kindle No. 756）

　なぜ仏像を創ったのか。宗教心を持たない身としては、日本史の授業で仏像のビジュアルを見ても、その部分がよくわからなかった。しかし、著者によれば、仏像が創られ、それを観賞できるようになることは世界観の変容をもたらしたとする。たしかに、今は仏像が「ある」世界に生きているので当たり前のように思えるだけであって、仏像が「ない」世界を考えれば、自然への畏怖と尊敬に基づく「天」への崇拝だけでは心もとないなにかがあるようにも思える。

　わたくしはあの時の経験を忘れない。今はこの画の毀損し剥落した個所によって妨げられることなしにこの画を観賞している。しかしこの毀損し剥落した個所が眼にうつらないのではない。それを見ながらも、芸術的統一の面に属しないものとして捨象しているのである。またそれと共に芸術的統一の面に属するものを追跡し見いだそうと努力している。輪郭の線は生にあふれた鉄線ではあるが、しかし両面の古色の内に没し去って、われわれの眼にはっきりとはうつらない。われわれは線に注意を集めて古色に抵抗する。体はしっかりと描かれた雄大なものであるが、色彩が十分残っていないために、ともすれば希薄な、空虚な感じを与える。われわれは衣に包まれた体から推測してそこに厚味のある色を補おうとする。これは芸術的統一の面がそれ自身に復元力を持つことを意味する。しかしそれは画面の毀損が回復されたということではない。この画の本来の統一に注意を集め、その復元力にまで迫って行く努力をしなければ、毀損の個所の方がかえって強く目につくであろう。従ってこの画を見る人が、画面の毀損のために十分この画に没入し得ないということはあり得るのである。（Kindle No. 2367）

　再び、芸術を観賞することについての記述である。芸術作品の、特に歴史的な作品については、毀損している部分を想像しながら観賞することが求められるという。こうした見る側の想像により、見る側と創る側との相互的な創造行為がその場において完結し、未来における更なる創造行為へと拓かれる。このように考えれば、私たちは芸術作品を自由にたのしみながら見ることで、リラックスしながら観賞をして良いのではないだろうか。

『花鳥風月の科学』（松岡正剛、中央公論新社、2004年）
『悩む力』（姜尚中、集英社、2008年）
『陰翳礼讃 改版』（谷崎潤一郎、中央公論新社、1995年）
『人間の建設』（小林秀雄・岡潔、新潮社、2010年）

【第254回】『知識経営実践論』（妹尾大・阿久津聡・野中郁次郎、白桃書房、2001年）

　本書は、野中先生をはじめ、知を経営に活かす取り組みを理論的にも実践的にも行っている意欲的な研究者の方々の編著である。「はしがき」からも編著者陣の意欲や想いが伝わってくる。

　知識経営の本質は新知識の創造にある、というのがわれわれの見解である。巷で流行している「ナレッジ・マネジメント」は、われわれの目からすると、どうしても既存知識の共有ないし再利用ばかりを強調しているように見えてならず、情報システムを売り込むためのセールストークに過ぎないのではないかとさえ思えた。共有はあくまでも創造の前提であって目的ではない。この点での食い違いが、経営を知という切り口でながめることがなかなか根付かない一因となっているように思える。（ⅰ頁）

　『知識創造企業』が上梓されてから間もなく一大ムーブメントとなったIT革命と呼ばれた事象が生じたことが、知識経営をハウツー的に限定理解させる原因になったのであろう。知を経営に活かし、経営を知に変えるという絶え間ざる往還関係を築き上げるという目的をいつの間にか私たちの多くは忘れてしまったのである。それは、既存の知識や情報を収集し共有するしくみをITによって実現するという手段の目的化に拠るところが大きいようだ。日本発の経営理論と言われた『知識創造企業』の意義を矮小化し、ITシステムによって矮小化を加速させるような疎外状況に風穴を空けようとする本書の編著者の取り組みに反省とともに共感をおぼえる。

　著者たちが取り挙げる知識経営の事例の中でも、とりわけ感銘を受けたセブンイレブンの事例をここでは取りあげる。同社におけるOFC（Operation Field Counselor）、CVSやGMSでは一般的にスーパーバイザーと呼ばれる方々を巻き込んだ経営の取り組みに焦点を当てながら見ていくこととしたい。

共同化（S）：消費ニーズの変化は常に明示的になっているわけではない。消費者自身も自覚しておらず表現できないような暗黙的ニーズを掘り起こすためには、消費者と接し、消費者の立場に立って物事を考えなければならない。本部社員は現場重視のOJTによって共感能力を高め、加盟店の店長や店員はOFCの巡回指導や基本４原則によって常にお客様の立場に立つように導かれる。「ブラブラ社員」も本部が市場の暗黙知を感知するための仕掛けのひとつと捉えることができる。（40～41頁）

　同社では情報の大切さは重視しつつも、 OFCが情報をオフィスで入力する時間は最小限にし、店舗を回る時間をより長くするようにしているという。一日に複数の店舗を訪ねるということは、車での移動の際に各店舗の商圏内を観察し、場合によっては少し車を降りて消費者の生の行動を観察して一次情報を得ることにもなる。こうして得られた多様な暗黙知が前提となり、SECIモデルの次の段階である表出化に繋がるのである。

表出化（E）：消費者との密な接触の中で生まれた「気づき」から仮説を構築することが、発注担当者に求められる。各店舗のオーナーだけでなく、パートタイマーにも「仮説づくり」を奨励しているのが、セブンーイレブンの分散発注のコンセプトである。仮説づくりは店舗だけでなく、本部の日常業務においても常に行なわれている。毎週行なわれる各種の会議での対話や、チームMDにおける異業種との対話がその仮説づくりを促進している。（41頁）

　OFCであれば、車を運転したり歩いたりしながら、得られた暗黙知をもとにして仮説を考え、その仮説に基づいて現場を観察し、修正を加えたり新たな仮説を立てる、といったことが行なわれているのであろう。さらにOFCや店舗のオーナーだけではなく、パートタイマーという現場に近い存在にも仮説作りを奨励していることが同社の取り組みの顕著な点であろう。知を閉ざすのではなくオープンにすることで、暗黙知を形式知にするダイナミクスを加速的に生み出すことを促進しているのであろう。

連結化（C）：自分の気づきを仮説にした発注担当者は、POSシステムを用いた現状分析や、巡回指導するOFCとの意見交換などによって仮説を練り上げていく。セブンーイレブンが蓄積してきた豊富なノウハウは、現場で発注する誰もが容易にアクセスでき、仮説に応じたデータ処理が迅速に行なえるように整備されつづけている。優れた仮説は新たなノウハウとして蓄積され、次の仮説づくりを支援することになる。（41頁）

　POSレジは、端末から得られる定量的な情報をもとに分析が行なわれ、「売れ筋」や「死に筋」が導出されるためのツールと想起されがちだ。無論そうした作用もあろうが、上述した箇所からは、暗黙知を形式知化するという作用自体を結びつけ、それをもとにした分析が為されているように読み取れる。情報という静的なコンテンツだけではなく、仮説化という動的なプロセスをも結びつけることが他社と差別化された知識創造に繋がる。さらには、そうした動きとシステムが連動することによって、自律的な知識創造の循環的なサイクルが築き上げられているとも解釈できるだろう。

内面化（I）：消費者との直接接触から作られた仮説は、数字の裏づけを得ることでより検証可能性を増す。仮説に基づいて発注することがすなわち「実施」することであり、その結果はPOSを通じて発注担当者に迅速にフィードバックされる。自分の頭で考え抜いた仮説を、市場で実験することで、売れ筋発見の経験が血肉化するのである。（41頁）

　創造された知識をすぐに実践し、その検証結果を素早く収集して、次の仮説づくりに活かして改善を行う。こうした一連のプロセスを短時間で回せることは、仮説づくりから手応えを得ることを容易にし、次の仮説づくりへと内発的に動機づけられるという効果もあるだろう。知識創造に動機づけられた社員が増えることは、知のオープンネスと相俟って、組織的な知識創造を加速させる。

『失敗の本質 日本軍の組織論的研究』（戸部良一ら、ダイヤモンド社、1984年）
『MBB：「思い」のマネジメント』（一條和生＋徳岡晃一郎＋野中郁次郎、東洋経済新報社、2010年）

【第253回】『日本のこころ＜天の巻＞』（鈴木治雄ら、講談社、2000年）

　偉大な先人から学び、現代を生きる糧にすること。温故知新を地でいく本書では、昭和電工名誉会長（当時）の鈴木治雄さんを代表に据えながら、経済界・政界・文化界の各執筆陣が先人について思いの丈を記している。ここでは、とりわけ興味深く感じた二人について、以下から述べていきたい。

　まずは、勅使河原宏さんによる千利休論について。

　戦国時代と言われるが、日本国内だけが激動していたのではない。ヨーロッパもアジアも激しく動いていた。信長や秀吉はその動きの中で新しい秩序と価値観を作ろうとしており、その中枢に利休という人はいた。金銀や物質の大量移動に直接・間接にかかわっていたから彼はその価値を嫌と言うほど知っていた。だから茶の湯の場ではその価値の思い切った転換ができたのだ。捨て去るということではない。価値の大転換をはかったということだ。（90頁）

　利休の茶の湯がなぜ信長や秀吉といった武将に受け容れられたのかという背景について端的に述べられている。物質的な世界の影響力を十分すぎるほどに知っているからこそ、物質とかけ離れた世界に重きを置き、精神的なバランスを取るということが求められたのであろう。その際に、そうしたバランスを取る上での価値の大転換を利休が担うこととなったのである。ここには、単なる文化人ということではなく、稀代の政治家としての利休の側面も垣間見える。

　実際に待庵の躙り口から茶室に入ってみて、私は利休の平等の思想とは別に、この低い入り口が思いがけない効果をあげているのに気づいたのである。躙り口をくぐるときは、沓脱ぎの意志の上にかがんで戸を開け、茶室の中をのぞく。ほの暗い茶室の正面に床の間があり、左手に炉が切られ、釜がのっている。身をかがめて中に入るため、茶室の内部全体を低い位置から見ることになる。部屋の暗さに目がしだいになれてくるのだが、気がついたときには、自分が茶室の雰囲気に包まれており、いけられた花なども、明るいところで見るのとはまったく違う美しさで見えてくるのだ。立ってずかずかと入っていくのではなく、低い姿勢のままにじり入ることによって、茶室としつらえの全体を低い位置から見わたし、用意された視覚の演出を最初に受けとめることができるわけだ。私は二重の意味で利休のたくらみに感服させられたのである。（92～93頁）

　価値観の大転換は、茶室における平等的な関係性の創出のみに留まらないと述べられている。通常とは異なる視覚を用いることにより、新しい世界観が浮かび上がってくるとでも言えるだろう。すなわち、日常よりも低いところから眺め、暗い所で目を凝らして部屋の状況を把握する、という行為自体が非日常経験を誘引するのである。

　利休が今に示しているのは、文化の力のすごさということである。彼は、権力が好む、あからさまに目に見えるものに依拠した価値観ではなく、精神的な価値観をモノに託して時代の前面に出した。それは多様性をもって広がっていった。それは小さな空間で見事に開花した。　利休の草庵では藁や土や竹や木や紙など、どこにでもあるものが最も美しく見えた。そのように利休が開示してみせたものに、皆が共感せざるを得なかった。モノから離れていく強い意思がモノの本当の価値の在処を示した。そこに神秘さえ感じさせる利休の精神の力がある。四百年前の前衛の精神は、今も力強く私たちの心を打ってくるのだ。（95～96頁）

　モノではなく精神的なものへの価値観のシフトは、単一性から多様性へのシフトを促したという指摘は興味深い。多様性の背景には精神性を重視する文化が根ざしているのである。こうした深い文化理解と人間理解とをもとに時代精神を理解するということは、現代の私たちにも求められることであろう。

　「茶の湯はご政道なり」という言葉さえあった。茶の湯に武将としてのありかたの本質がある、というのである。戦場ではどんなに勇猛果敢な武将でも、またどれほどの領地をもった大名でも、茶室に座れば全員同等であり、しかも茶会を主催する場合などは、前回と同じ演出しかできない者は、工夫のないやつだといって軽蔑されたという。知識もセンスもあってはじめて、一流の武将として認められたというのだ。（90～91頁）

　茶の湯を通じて、文武両道が求められたという指摘は大変興味深い。現代においても、ともすると物質のような生きる上で必要不可欠なものに注目されがちであり、他の要素は排除される傾向がある。しかし、戦国時代という武や物質のみがものをいう世界においてこそ、茶の湯という教養が武将に求められたのである。 ビジョンを描き、戦術を浸透させ、他者を束ね、他者とともに協働する、というリーダーには、教養という人間理解の深みも求められるのであろう。

　次に、桜井洋子さんの述べる井深大さんの仕事論について扱う。

　私は『プロジェクト』という言葉が非常に好きなんです。仕事というのは、プロジェクトでやるのが一番いいんです。プロジェクトというのは、はっきりした題名、目的が与えられていて、その目的達成のためにチームを作ってやるわけです。目的がはっきりしている、はっきりさせるということは、みんなの気持ちをモチベイトさせるのに重要なことなんですよね。（338頁）

　組織で仕事を行うのではなく、プロジェクトをもとにして仕事を行うことの効用として、モティベーションおよびチームワークということを指摘している。新しい製品を世の中に生み出し、世界をよりよくするとことを目的としたソニーという偉大なベンチャーを立ち上げた方の含蓄のある言葉である。最も重要な点として、技術や利潤ではなく、働く社員のモチベーションやチームといった点を重視していることは極めて興味深い。

　好きだということも必要だけど、好きになるということも大切ですね。仕事を任せようと考えている人には、その仕事を好きになってもらわなければならない。そのためには相手が素人だと思っても、相当乱暴な意見であっても、尊重してなるべく思うとおりの仕事を、まずさせることです。その上で、目的のために良いとか悪いとかの評価をしていけば、みんなの行きというのは上がってくるんだと思いますね。だから、上に立つ人というのは、やはりプロジェクトのマネージャーになったつもりでね、人を引っ張っていかなけりゃいけないし、やはり”泥”は一番トップの人がかぶらなきゃならない。（339頁）

　最初から好きなことを仕事にするということができれば素晴らしいが、必ずしもそうしたケースは多くない。そうではなく、いかに好きになるように導くか、という視点が求められる。その際には、相手を尊重し、相手の好きなようにやらせ、最終的な失敗の責任を組織のトップが取る、という度量が求められる。好きになるというプロセスを重視したこのような取り組みは示唆に富んだ考え方であろう。

　やっぱり、一番アドバイスしたいのは、技術とは限りませんけどね、仕事に対して熱情を持つ、仕事が面白くてしようがないというふうに、自分を変えていく。そうすると、非常に仕事というものの意味が違ってくると思うんですよね。いやいやながらやっていたら、これは、良い仕事なんて絶対できないけど、少し無茶苦茶をしてでも、この仕事を愛してやろう、この仕事をしでかしてやろうという気持ちを一人ひとりに与えるということ、これが非常に大切なんだと、私は思います（340頁）

　先ほどの点がリーダーからメンバーへの支援であるのに対して、その前提としたメンバーがどのように取り組むべきか、という点である。この両者は表裏一体のものであり、とちらかが欠けてもうまく機能しないものだろう。

『花鳥風月の科学』（松岡正剛、中央公論新社、2004年）

『人間の建設』（小林秀雄・岡潔、新潮社、2010年）

【第252回】『組織内専門人材のキャリアと学習ー組織を越境する新しい人材像ー』（石山恒貴、日本生産性本部、2013年）

　企業においてプロフェッショナルが求められるように喧伝され始めたのは2000年頃からであろうか。著者は、こうした企業において活躍するプロフェッショナルを組織内専門人材と呼ぶ。組織内専門人材が求められる時代・環境背景には大きく三つあるようだ。

　第一に、労働形態が多様化する流れにおいて、外部の労働市場が整備されている点がある。こうした外部労働市場の原理が、従来は企業の内部労働市場において囲い込まれていた中核人材に対しても影響を及ぼしている点が大きな要素となっている。ここから第二の点、すなわち専門性が求められるようになってきたという帰結が導かれる。つまり、企業内に閉じたジョブ・ローテーションによって幅広い職務を経験させることが合理的であった時代から、市場原理に耐えうるように特定の職務における提供価値を意識せざるを得ない時代への移行である。こうした外部労働市場への意識とともに、企業自体への意識という二つのコミットメントを同時に持つという日本において顕著な特徴が第三の「コスモポリタンかつローカルな人材タイプ」（37頁）という点に表れている。

　では組織内専門人材とはどのような人材なのだろうか。著者は、その特徴を以下のように挙げている（28頁）。

• 組織内における一定の育成期間を経て、専門性の発達を遂げてきた人材タイプである
• 個別企業へのコミットメントを有しながら、特定の専門職種よりは緩やかな範囲において、自らの専門性の発達を志向する人材タイプである
• 組織内で醸成される専門性と組織外で醸成される専門性の双方を重視している
• 組織コミットメントとプロフェッショナル・コミットメントの二重コミットメントを有する

　企業における人材に求められる要件が変化する背景には、職務に求められる要件の変化や多様化がある。したがって、組織内専門人材が行なう学習行動もまた、従来のものから変容を遂げていると著者は明らかにしている。企業が長期にわたって中核人材を囲い込む従来型の人材システムにおいては、上司による職務拡充を計画的に仕掛けていくOJTと、昇進・昇格のしくみと連動した同期や同役職間の交流や意識付けを目的とした階層別研修によるOff-JTという、企業内におけるタテとヨコの育成施策で網羅されていた。

　しかし、こうした企業内に閉じた学習は、環境変化の乏しい静的な環境では合理的であったが、それだけでは機能しないケースが増えてきている。そうした変化に対応するために、動的な学びの場を意識的に組織内専門人材は創り出しているのである。こうした新たな学習とは「相互作用として常に変化する」ものであり、「個人と共同体の社会的実践のあり方」と考えるべきであり、したがって、Lave&Wengerの「状況に埋め込まれた学習」が求められるのである（84～85頁）。さらに、職務と個人とが変化し続けるのであれば、「水平的に多様なメンバーと交流していく」という越境が重要になってくるのである（95頁）。

　多様な関係性の中でそれぞれの「状況に埋め込まれた学習」を一人の個人として統合する過程では、異なる共同体間における差異から葛藤も生じるだろう。しかし、それを悲観的に捉える必要はない。むしろ、「学習者または集団が、社会的葛藤としてのダブルバインドに直面してこそ、発達の再近接領域における学習が深化すると考えることができよう」（94頁）という意識で臨むことが有効であろう。

　こうした組織内専門人材の増加と、彼（女）らの学びのスタイルの変容により、キャリアを主導する主体が企業から個人へとシフトする動きは加速するだろう。では、自律的にキャリアを創り込む組織内専門人材に対して、企業はどのように対応するべきなのであろうか。

　著者は、その主要な対応策の一つとしてタレントマネジメントを取りあげている。すなわち、「ビジネス戦略、ビジネスゴールとの結びつきに留意しつつ、組織の重要ポジションに適材を発掘・育成・保持する包括的な努力」（140頁）というタレントマネジメントによって、組織内専門人材の積極的活用を促進しと同時にリテンションを狙う。ここでの主張は、旧来の静的マッチング志向に基づくタレントマネジメントを指していると考えるべきではないだろう。むしろ花田（2013）が述べるような、日常における業務での工夫や多様な学びを支援するための人事制度の統合的かつ個性型の運用のインフラの一種としてのタレントマネジメントと考えるべきではなかろうか。

　日本企業において求められる新たな人材像を組織内専門人材として定義付けし、その新しい学びを越境と関連させて明らかにし、企業に求められるサポートの変化の必要性を端的に指摘する本書の意義は大きい。私たち人事の実務家は、著者が明らかにした示唆と問題提起とを十全に噛み締めて、新しいパラダイムへの対応に取り組む必要があるだろう。

『新ヒューマンキャピタル経営』（花田光世、日経BP社、2013年）

『状況に埋め込まれた学習』（J・レイヴ＋Ｅ・ウェンガー、産業図書、1993年）

労働政策研究・研修機構「特集 人材育成とキャリア開発」『日本労働研究雑誌』Oct. 2013 No. 639

『関わりあう職場のマネジメント』（鈴木竜太、有斐閣、2013年）

【第251回】『ワークショップと学び１ まなびを学ぶ』（苅宿俊文ら編著、東京大学出版会、2012年）

　あるコンテンツを教師が生徒に教え、生徒はそれを何度も復習しながら暗記して、それを試験において再現できるようにする。こうした義務教育課程および（残念ながら）多くの高等教育でも為される方式の学習行動は、一つの学びのスタイルにすぎない。しかし、このスタイルがあまりに敷衍し、私たちが過剰適応してきてしまったために、異なる学びのスタイルを受け容れることは思いのほか難しいことが多いようだ。

　こうした一方向的な、学習転移依を過度に重視する従来型の学びへのアンチテーゼの流れとして、ワークショップが市民権を得つつある。こうした流れは望ましいものではあるが、「ワークショップ」と冠した学習スタイルを用いながらも、その狙いが従来の学びのそれと変わらないものが多いことも事実だ。著者たちはこうした事態に注意を向け、「まなびを学ぶ」というメタ学習を明らかにし、その効用を丹念に述べている。

　わたしたちがここで「まなび学」とよぶことは、そういう「学んでしまってきていること」を振り返り、それを「まなびほぐす（アンラーンする）」ことによって、あらためて、ほんとうの「まなび」とはどういうものなのかについて考え直そうという営みをさしている。（ⅱ頁）

　著者たちは、メタ学習のポイントをアンラーニングおよび「まなびほぐし」という言葉で提示している。では「まなびほぐし」とはどのような学習スタイルなのか。

　「まなびほぐし」の学習論は、いったん編み上げられた知が解体されつつ、不安定に揺らぎながら何か新しいものへと変化していく過程そのものに焦点をあわせる。揺らぐ現在から、少しずつ未来の姿が浮かび上がってくるプロセスをまなびとして捉えようとするのである。どこかで誰かによってあらかじめ定められた未来に向かうのではなく、まだ姿がよく見えない未来の時間を「いまここ」で生成する。これが「まなびほぐし」の学習論におけるまなびの基本的な姿である。（24頁）

　従来の学習スタイルとの対比軸は、結果志向／過程志向、安定／変化という二点である。まず、結果ありきで逆工学的に最適解を導き出す従来のスタイルに対して、まなびほぐしでは学びの過程そのものに焦点が当たる。ために、従来型は予定調和的で普遍的なハウツーに基づく学びになるのに対して、まなびほぐしにおいては過程における変化を受け容れ、当初の仮説から外れた結果へと至ることも受容する。むしろ、こうした環境変化や自分自身の変容を是として、その変化自体をたのしみながら、「いまここ」で生成される学びを重視するのである。

　人が新しい「型」を習得していくとき、生田のいう「解釈の努力」、あるいは宮台のいう「感染動機」から、一方ではこれまでとは異なる「頭のはたらかせ方」で、もうれつに「思考」を活動させることが生じると同時に、他方では、これまで習慣的に行っていた「頭のはたらかせ方」を「停止」する、いわば「思考停止」もまた同時に伴っている。むしろ、そのような「思考停止」によってこそ、多くの暗黙知（身体技法）を身に付け、その文化のハビトスを身に付け、「考えないでもからだが動く」わざを身に付けているのである。　つまり、「思考発現」と「思考停止」は表裏一体であり、「一方だけ」ということはあり得ない。私たちは、多くのことを「まなぶ」とき、同時に多くの「思考停止」も身に付けているのである。（61頁）

　過程に集中して学びを生み出すプロセスは、従来型の学びを停止させることと表裏一体である、という点は興味深い。私たちはともすると、無自覚のうちに従来型の学びのシステムを発動させてしまう。たとえば、「学び」の場には教える側と教わる側とが存在し、教える側は予め想定している解答を持っており、教わる側はそれを最終的には理解すればよい、と考えがちだ。こうした思考自体を停止することが、まなびほぐし型の学びを発動させるという指摘を私たちは十全に意識するべきだろう。さらに、こうしたまなびほぐしにおいては、従来の学習スタイルが軽視してきた身体性や他者との相互作用を意識することが肝要である。ために、従来型のように黙々と暗記をする自分だけに閉じた学びではなく、他者とのやり取りや社会との結節点を意識するといった拡張された学びを焦点に入れるべきであろう。

　生田は、現代社会での人々は生活と仕事を分離して、会社に行けば「仕事人間」、自宅に戻れば、「過程人間」になってしまったり、子どもたちは「勉強」と「遊び」を完全に分離させて、「適当に勉強」し「適当に遊ぶ」習性を身に付けてしまっているといったようなことをさして「型なし社会」と名付けているが（中略）、ここはやはり、そういう「型なし」という「型」を身に付けてしまっていると言うべきであろう。（63～64頁）

　従来型の学習スタイルの支配するパラダイムにおいては、最適な学び、最適な生活、といった目的合理的な頭の働きが求められる。しかし、子どもの頃を思い起こしてほしい。たとえば野球を友人とたのしみながら、好きな選手の名前から漢字に親しみ、打率の変動の不思議さから確率に興味をおぼえる、といった具合に「遊び」と「学び」は一体不可分のものであっただろう。なんでも分類して、限定された状況における目標からの逆算で過程を合理的にこなすのではなく、過程じたいをたのしむことで学びを広げ、深めること。こうした「しなやかな学び」においては、従来の学習をも一つの学習スタイルとして取り入れながら、学びの一つの引き出しとして活用するのである。

『「働く居場所」の作り方』（花田光世、日本経済新聞出版社、2013年）

『成長する管理職』（松尾睦、東洋経済新報社、2013年）

『「経験学習」入門』（松尾睦、ダイヤモンド社、2011年）

『経営学習論』（中原淳、東京大学出版会、2012年）

【第250回】『詩経』（白川静、中央公論社、1970年）

　古代のテクストの意義を考えるためには、そのテクストが存在する以前の時代と、それが存在しえた時代とを比較する。歴史的な書物とは、まさに歴史を画する書物であり、違う側面から捉えれば、私たちはそうした書物を通して歴史というものを考えることになるのである。

　民謡の成立は民衆の成立を前提とする。古代の氏族社会はいたって閉鎖性の強い社会であった。氏族の奉ずる神々は排他的であり、好戦的であった。血縁的な紐帯を主とするその社会は、内部の血の結合を求めてやまなかった。人びとは外に向かって解放されることがなく、族長・氏の上の強力な統率のもとに、他に対して孤立的に生きるほかなかった。結婚さえも、特定の集団がその対象として定められている。そこには民衆はまだ存在していなかったのである。（13頁）

　民謡とは、開放性をキー概念とする民衆という存在があってはじめて成り立つものであると著者はしている。固着性の強いコミュニティばかりが存在している状況においては、民謡という自由なものは存在し得なかったのである。

　歴史的な時期をもっていえば、中国における古代的な氏族の解体は西周の後期からはじまり、わが国では『万葉集』初期の時代がそれであろう。この二つの古代歌謡集にみられる本質的ともいうべき傾向のうちには、おそらくこのような古代的氏族社会の崩壊という、社会史的な事実に基づくものがあろう。かれらは、それまで祭祀共同体として絶対的なおそれをもってつかえていた神々の呪縛から解放され、いまや歴史の世界に出たのである。人びとははじめてそこに自由をえた。感情は解放され、愛とかなしみとに身をふるわせることができた。新しく見出された自然は新鮮であり、人びとの感情は鮮烈であった。それは人間が歴史の上ではじめて経験する新生の時代であったといえよう。人びとは共感を求め合いながら、そのよろこびとかなしみとを歌った。（14～15頁）

　中国における詩経、日本における万葉集の以前においては、先述したような固着性の強いコミュニティによる内側のベクトルが強く、そこから出た一般的民衆とのつながりは存在でき得なかった。したがって、こうした作品が出てきたことは、民衆の誕生、私的な感情の共有、といったことの基盤が出来上がったことを意味する。こうして、民衆が自由に感情を表現し、共有する礎ができあがったことが、民謡集から明らかとなるのである。

　偕老の願いも空しく、年の盛りをすぎて棄てられた女は、寄るべもない身の行く末を歎きながら、あげまきのころから馴れそめた若い日を回想する。そして男にもそういう回想があったらと思う。しかしそれは、今となってはすべて空しいことである。　殷が滅んだのち、王室や貴族に従っていた職能的な生産者たちは、また新しい支配者に隷属するか、あるいは別に生活の道を求めて生きる外なかった。鄭・衛の地には、おそらく生産と交易に自活の道を見出したものも多かったであろうが、その中から行商人なども出てくる。氏族の閉鎖性はすでに破れ、他所者がしげしげと出入するようになった農村には、こういう悲劇も少なくはなかったであろう。（141頁）

　歴史的な事実を類推させるようなエピソードが民謡として歌われる。比喩による表現というものは、民謡の一つの特徴を為すのであろう。民謡の持つ自由な精神が時代精神を歌いあげる一方で、時代精神が民謡という手段を必要とする。

『孔子伝』（白川静、中央公論新社、1991年）
『古事記講義』（三浦佑之、文藝春秋社、2003年）
『老子』（金谷治、講談社、1997年）
『論語』（金谷治訳注、岩波書店、1963年）

【第249回】『西瓜糖の日々』（リチャード・ブローティガン著、藤本和子訳、河出書房新社、1979年）

改めて思い知らされた、海外小説は難しい。日本の小説については、最近よく読むようになったからか、なんとなく自分に合った読み方というものを体得しつつある。しかし、海外小説となると要領が違うようで、どうも掴みづらい。本書が全体としてなにを言いたいのか私にはまだよく分からないが、個々の部分において、勝手に私が考えさせられたポイントについて述べていくこととしたい。

わたしが誰か、あなたは知りたいと思っていることだろう。わたしはきまった名前を持たない人間のひとりだ。あなたがわたしの名前を決める。あなたの心に浮かぶこと、それがわたしの名前なのだ。（12頁）

この部分には、面食らいながらも非常に興味深いと感じた点である。正直に言えば、読むのをやめようかと思い始めた時にこの部分に出会い、読み続けようと思ったくらいである。字画を鑑みて名前を決めたり、親からもらった名前を改名したりする方も多いのだから、名前がその保有者の運気を左右するという考え方もあるのだろう。しかし、私には上記の部分のような、名前をいわば括弧に括り、多様な他者との多様な関係性を統合する主体としての＜私＞という考え方の方がしっくりとする。そう、この部分は社会学者・ジンメルの考え方（『ジンメル・つながりの哲学』（菅野仁、日本放送出版協会、2003年））を彷彿とさせるのである。

ランタンが誰のものか、わたしは知っていた。ある少女のものだった。夜の散歩をしているかの女を、もう長年にわたって、わたしはいくども見かけてきたのだもの。かの女の姿を見かけると、いつもわたしの心はなごんだ。でも、後からついて行ってみたり、夜に姿を見かけることを誰かに話したりして、かの女が誰なのかつきとめようとしたことはない。奇妙ないいかただが、少女はわたしのものだったし、その姿を見ることでわたしの心は休まった。とても美しい人だと思ったが、髪の色はわからなかった。（125～126頁）

なんとなくウマが合う、価値観が合う、ということはこうした関係性のことなのではないだろうか。すなわち、外見的なものに対して魅かれるということではなく、内面における共通性、それが顕在化した際の行動の共通性といった要素である。したがって、なんとなく合うということであるから、髪の色がわからないといったように、外的なものについての興味は後回しになる。ために、髪形を少し変えたのにパートナーに気付かれないことを女性は愛情の薄さと誤解することがよくあるが、見ているポイントにズレがあるために起こる誤解なのである。

しばらくじっとして、鏡のこと以外は何も考えないで立っていると、すべてが鏡の彫像に映し出されるのが見える。鏡に何かが映るといい、と期待してはいけない。ただ成行きに委せるのだよ。およそ一時間も経過すると、わたしの心はすっかり空っぽになった。鏡の彫像の中に何も見ることができない人々もいる。じぶんの姿さえ。（159頁）

振り返り（Reflection）とは反射（Reflect）から来た言葉である、とはよく言われる。ここでは鏡というアナロジーを用いながら、振り返りについて考えさせられる。特定のことを意識的に客観的に振り返ろうとするのではなく、時間をゆっくりと使いながらむしろ意識を自分から解放しながら振り返ること。忙しい日常ではなかなかできないような贅沢な振り返りであるからこそ、こうした振り返りの時間を意識的に作り出すことは重要なのかもしれない。

【第248回】『経営戦略の論理（第４版）』（伊丹敬之、日本経済新聞社、2012年）

　経営戦略を扱う本を一冊だけ選ぶとしたら、私は本書を挙げる。修士論文を執筆する際に戦略に関する書籍として最も参考にしたのは本書であり、通読するのは三度目である。今回、第３版を再読しようとしていたら、第４版が一昨年に出ていたことを知り、後者を読むことにした。

　まず、目標、ありたい姿、戦略といった混在させやすい概念定義を丹念に説明するところから本書は始まる。

　目標は業績などの到達水準としての結果を示し、「ありたい姿」はその結果を生み出すための企業の具体的活動の姿を描くものである。たしかにともに将来の企業の状態を示すものであるが、達成される目標は企業の外からもみえる業績値のようなものであり、「ありたい姿」は企業の内側の事業活動の内容の像である。外の姿としての達成される業績は、あくまで事業活動の結果として生まれるものである。その結果を生み出すには、企業の内側に具体的な事業活動の姿がきちんと存在しなければならない。（中略） 

　孔明が天下三分の計と言った時、それは「天下を三つに分けるような勢力の一つたらんとする」という目標を設定しただけではなかった。蜀の地をその勢力のベースとするというありたい姿があり、またそのためにはまずは呉と連携し、その間に力を蓄えるという変革のシナリオもあった。そして、その変革のシナリオの最初の一歩として、呉軍への「混じり込み」という戦略的第一歩も用意した。　たんに、天下に覇を唱える、天下に有力な勢力となるという目標設定をしただけでなく、それを実現するためのありたい姿としての蜀の建国とそれに至るまでの長江中流域での資源蓄積という変革のシナリオを、孔明は用意していた。（11～12頁）

　「三国志」を少しでもかじった方であれば、思わず膝を叩いて首肯する巧みな例示であり、三つの概念が腑に落ちることだろう。概念を切り分けることを目的にし、汲々とすることには意味がない。それは言葉遊びに過ぎないだろう。しかし、自社や自部門の戦略を理解し、社員が一つの方向に向けて高いモティベーションを持って働くためには、三つの概念を分けて理解する必要があるだろう。天下の三分の一を占める地位に立つという目標だけでは具体的なイメージは湧かない。それを実現した姿として蜀を拠点とするということになればイメージは湧くが、そのために何をするかは分からず行動に移せない。反対に、呉軍に混じって魏との戦いに勝つという最初の一歩だけを示されても、その後に続く将来像が明確でなければ意欲も出ないだろう。三つの概念を使い分け、それぞれを合わせてストーリーとして語ることによって、方向付けと高いモティベーションを導くことができるのである。

　自分がある仕事をすれば、その仕事にからんだ学習を自分がすることになる。他人にその仕事を任せれば、他人が学習する。その学習の成果という資源蓄積が、将来の競争力の源泉になりうる。そして、ビジネスシステムの設計は、自社の人たちがどんな仕事を実際に自分で行い、どんな仕事を他人に任せるか、という分業のあり方を決めているのだから、その設計は自分たちはなにを学習することにするのかという決定にもなっているのである。 

　このように、ビジネスシステムは現在の競争力だけでなく将来の競争力の源泉をも決めかねない。だからこそ、ビジネスシステム設計は戦略的な重要性をもっているのである。（42頁）

　戦略と資源との関係性を述べている点である。「組織は戦略に従う」と言ったり、「戦略は組織に従う」と言ったり、戦略と資源とはどちらかに向かうような矢印の関係として捉えられる。しかし、著者によれば、戦略は人をはじめとしたどのような資源をどのように蓄積させるかに影響し、資源の蓄積によって将来の戦略を規定するという双方向の矢印を指摘している。それほど、戦略が資源に影響を与える重要なものであるとともに、人をはじめとした資源の蓄積と学習についてケアする必要があるということであろう。

　ではどのようにして資源獲得をデザインするのか。著者は、資源と戦略との適合に着目して論理を展開する。まずは顧客のターゲティングについて。

　この種の波及効果が、じつはターゲットを狭く絞ることから大きな成果が生まれる、最大の原因である。「絞り込むから、広がりが生まれる」、とでも表現すべき、一種逆説的な現象である。　その波及効果の源泉は、見えざる資産である。　狭いターゲットなら、まずは成功しやすい。企業の側の戦略もシャープなものになりやすいし、資源集中もしやすいからである。（86頁）

　顧客に対する戦略と資源の適合に関して、ターゲット顧客を狭く絞ることの効用を述べている。絞り込んだ顧客に対して資源を集中することで学習のスピードを上げる。スピードが上がるために仮説検証を何度も回すことで成功の確度を上げる。成功を続けて顧客からの学習効果が高まることで、翻って提供価値の抽象化と発展・応用がすすむのである。

　次に、資源蓄積によって戦略構想をドライブするものとして、以下の三点を端的に指摘している。（200頁）

（１）本質の妥協なき追求 

（２）自分たちの蓄積の正確な認識 

（３）夢のある構想力

　自社のコア・コンピタンスとなり得る本質を追求することで、学習効果が高まる。学習が進む過程で、自分たちが何を学習しているか、どのような資源を蓄積しているかをモニタリングする。こうしたプロセスを淡々とすすめるのではなく、ホンダのF1参戦という目標が同社の自動車事業を推進したように、夢のある構想力が資源蓄積の推進力を上げる。

　戦略の内容策定と実行とを二分して考える、という二分法の考え方が一般的なのである。しかし私は、現場の人間の心理への配慮は、実行段階で考えればよい、というような軽いものではないと思う。戦略の内容そのものが人々にどんな心理的インパクトを与えられるかを、戦略の策定の段階で深く考えるべきだと思う。（中略） 

　人間の心理への配慮は、実行プロセスでのインセンティブや気配りなどですれば十分、という考え方はもったいない、とも私は思う。なぜなら、戦略が人々の仕事の内容を変えて、その仕事をすることで人の心が動く時、そこから生まれるエネルギーは仕事をする人自身がつくりだしている。いわば、自己生産的である。一方、インセンティブや気配りから生まれる心理的インパクトは、いわば他者（インセンティブを与える人、気配りをしてくれる人）からのエネルギー注入である。だから、インセンティブがなくなれば、その心理的インパクトは終わってしまう。 

　しかし、仕事の内容が生み出す自己生産的エネルギーは仕事の緊張や楽しさが生み出すエネルギーである。仕事をやっている限り、減衰することはありうるものの、エネルギーの供給源はいつまでもそこに存在し続けるのである。だから、長続きする。その自己生産的で長続きしやすいエネルギーをきちんと認識して使わないのは、もったいない。（261～263頁）

　戦略を実行するのは人間である。心のある人間であるからこそ、結果オーライということではなく、実行プロセスを事前に組み込むことが重要である。その際に、どのように人材が学習できるか、学習の蓄積をどのように活用できるか、その活用をいかに戦略の実現に繋げるか、といったことをデザインすることだ。

『失敗の本質 日本軍の組織論的研究』（戸部良一ら、ダイヤモンド社、1984年）
『イノベーションのジレンマ』（クレイトン・クリステンセン、翔泳社、2001年）
『戦略不全の論理』（三品和広、東洋経済新報社、2004年）

【第247回】『門』（夏目漱石、青空文庫、1911年）

　前期三部作の最後の作品。『それから』の場合と同様、以下における引用箇所では、私が現代仮名遣いに変えて用いている。

　二人の間には諦めとか、忍耐とか云うものが断えず動いていたが、未来とか希望と云うものの影響はほとんど射さないように見えた。（中略）　彼らは自業自得で、彼らの未来を塗抹した。だから歩いている先の方には、花やかな色彩を認める事ができないものと諦らめて、ただ二人手を携えて行く気になった。（Kindle No. 563）

　宗助と御米の夫婦は仲睦まじく、宗助は安定した職業に従事し、慎ましいながらも穏やかな生活を送っている。傍から見れば望ましい夫婦に対して、およそ似つかわしくない暗い表現で描写されている点に注目するべきだろう。この部分で漱石は、その後の物語への展開への示唆をするだけではなく、他者から見える客観的な像と当事者から見える主観的な像との対象をも指摘しているのではないか。

　次に、『論語』に関する漱石の二箇所の記述が面白いので紹介したい。

　寝る時、着物を脱いで、寝巻の上に、絞りの兵児帯をぐるぐる巻きつけながら、　「今夜は久し振りに論語を読んだ」と云った。　「論語に何かあって」と御米が聞き返したら、宗助は、　「いや何にもない」と答えた。（Kindle No. 1079）

　その間に主人は昨夜行った料理屋で逢ったとか云って妙な芸者の話をした。この芸者はポケット論語が好きで、汽車へ乗ったり遊びに行ったりするときは、いつでもそれを懐にして出るそうであった。（Kindle No. 3017）

　前者は宗助と御米との何気ない会話であり、後者は宗助と大家との会話である。どちらものんびりとした情景であるが、後者は、宗助にとって深刻な話を聞かされ結果的に精神修養および逗留にまで至るという状況の直前である。そうした厳しい場面を描写するためにも対照的に長閑なシーンを直前に持ってきたのであろうが、その題材として論語を芸者に語らせるという漱石の着想は大変面白い。

　ようやく家へ辿り着いた時、彼は例のような御米と、例のような小六と、それから例のような茶の間と座敷と洋灯と箪笥を見て、自分だけが例にない状態の下に、この四五時間を暮していたのだという自覚を深くした。（Kindle No. 3302）

　ここでも心的風景の対比が用いられている。先述した芸者による論語の話から宗助の苦しい過去を呼び起こさせる話へ、その話を自分だけが聞いてから何も知らない妻と弟のもとに帰宅する。静から動へと移行させられた自分に対して、静のままの家族との対比により、自分自身の内側に籠るという感覚は共感できる。

　宗助には宜道の意味がよく解らなかった。彼はこの生若い青い顔をした坊さんの前に立って、あたかも一個の低能児であるかのごとき心持を起した。彼の慢心は京都以来すでに銷磨し尽していた。彼は平凡を分として、今日まで生きて来た。聞達ほど彼の心に遠いものはなかった。彼はただありのままの彼として、宜道の前に立ったのである。しかも平生の自分より遥かに無力無能な赤子であると、さらに自分を認めざるを得なくなった。彼に取っては新らしい発見であった。同時に自尊心を根絶するほどの発見であった。（Kindle No. 3549）

　自分自身を見つめ直し、新しい自分の可能性を見出す時には、自分自身が無能であることを心から自覚することだ。古くはソクラテスが述べたとされる無知の知である。新しい内的自己の発見は単に喜ばしいものではない。自分自身のありようとも言える自尊心の完全な否定でもあり苦しいことでもある。喜びと苦しみ、清濁を併せて呑み込む度量が無知の知には求められるのであろう。

　御米は障子の硝子に映る麗かな日影をすかして見て、　「本当にありがたいわね。ようやくの事春になって」と云って、晴れ晴れしい眉を張った。宗助は縁に出て長く延びた爪を剪りながら、　「うん、しかしまたじき冬になるよ」と答えて、下を向いたまま鋏を動かしていた。（Kindle No. 4007）

　本書のラストシーンでも対比が用いられている。宗助の給与が上がって生活が楽になり、春を迎えられることを喜ぶ御米に対して、宗助はそれを肯定しながらも苦しいことも起こり得ることを暗示する。鎌倉での宜道との対話や自己修練の結果として新しい自分自身をおぼろげながら見つけても、全てが肯定的になるということはないことを漱石は最後まで述べている。そこには、安易な表面的解決やポジティヴ思考への懸念とともに、半永久的な自己への洞察の継続の重要性が示されているように私には思えるが、どうだろうか。

『悩む力』（姜尚中、集英社、2008年）
『続・悩む力』（姜尚中、集英社、2012年）

【第246回】『それから』（夏目漱石、青空文庫、1909年）

　漱石のいわゆる前期三部作の第二作目である。以下における引用箇所では、私が現代仮名遣いに変えて用いていることを予めご了承いただきたい。

　彼は生の欲望と死の圧迫の間に、わが身を想像して、未練に両方に往ったり来たりする苦悶を心に描き出しながらじっと坐っていると、背中一面の皮が毛穴ごとにむずむずして殆んど堪らなくなる。（Kindle No. 913）

　大学を出て三十歳を過ぎても定職を持たず、親から金を無心して生きる代助。生と死をリアルに感じられず観念的にしか捉えられない代助を見ていると、働くという行為に生死を感受するなにかがあることがあるのかもしれない、と思えてくる。働くこと自体が生きる糧を得るためのものであり、自分自身の生きる意味を見出すためのものともなり得るという両義性を有しているのではなかろうか。

　振り返って見ると、後の方に姉と兄と父がかたまっていた。自分も後戻りをして、世間並にならなければならないと感じた。家を出るとき、嫂から無心を断られるだろうとは気遣った。けれどもそれが為に、大いに働いて、自から金を取らねばならぬという決心は決して起し得なかった。代助はこの事件をそれほど重くは見ていなかったのである。（Kindle No. 2225）

　リアリティの欠落は、意志や目的意識の欠落の為せる業なのであろう。金を借りようと兄および嫂のところを訪ねる一方で、その目的が満たされなくても彼は泰然としている。借りることができなくても、それを得るための代替策を講じるどころか、卒然として何らのダメージを受けていないのである。

　彼の考えによると、人間はある目的を以て、生まれたものではなかった。これと反対に、生まれた人間に、始めてある目的ができてくるのであった。最初から客観的にある目的を拵えて、それを人間に付着するのは、その人間の自由な活動を、既に生まれる時に奪ったと同じことになる。だから人間の目的は、生まれた本人が、本人自身に作ったものでなければならない。けれども、いかな本人でも、これを随意に作ることはできない。自己存在の目的は、自己存在の経過が、既にこれを天下に向って発表したと同様だからである。（Kindle No. 3437）

　代助はなぜ目的意識を持って生きていないのか。それは、目的とは生まれついて持ち合わせているものではなく、後天的に得られるものだからであるという信念を彼が持っているからであると漱石はしている。目的があればそれに向けて行動することはできるのであろうが、それがないのであればアンニュイに生きるという徹底した考えが彼にはある。しかし、果たしてそれだけなのであろうか。

　彼は父と違って、当初からある計画を拵えて、自然をその計画通りに強いる古風な人ではなかった。彼は自然を以て人間の拵えた全ての計画よりも偉大なものと信じていたからである。（Kindle No. 4494）

　こうして、代助の信念は、自分自身のものというよりも、彼の父をはじめとした封建的な価値観を持つ世代への精神的な反発から生まれていることが分かる。国や社会が規定する価値観に基づいて世間の規範が求める目的に向けて生きることを彼は否定する。しかし、それはあくまで旧世代に対するアンチテーゼにすぎず、目的意識を持つべきであるという価値観は共有していると言えるのではないか。なぜなら、自然に後天的に生じる目的意識を重視している時点で、目的意識を持つことを是として捉えているからである。こうした受け身の姿勢やアンチテーゼの状態に代助を留めているものは一体なんなのか。

　多くの場合に於いて、英雄とはその時代に極めて大切な人ということで、名前だけは偉そうだけれども、本来は甚だ実際的なものである。だからその大切な時期を通り越すと、世間はその資格をだんだん奪いにかかる。（Kindle No. 4975）

　以前の時代における価値観で評価されていた人物が、新しい時代では否定される。たとえば、日露戦争での活躍で尊敬されていた人物が、戦争のない時代では凡人にすぎないと著者は代助に語らせている。価値観の変化のスピードの速さを踏まえて、いま評価されることを否定しようとして生きることを代助は自身の処世術としている。しかし、将来への希望を捨てることは、現在のリアリティを欠乏させる危険性を内包する。友人の妻との恋愛に傾倒する代助の行為には、リアリティを無視しきれず、反対にリアリティに溺れる行為のようにも受け取れる。

　価値観の変化のスピードが速く、近い将来とともに現在のリアリティを無視しようとし、反対に危険なリアリティに耽溺する。これらの要素を抽出してみると、1900年代初頭の日本ではなく、2000年代初頭の現代の日本社会をも漱石があたかも述べているように思える。家庭であれ、私企業であれ、公的組織であれ、個人としてであれ、いずれかの形式で働くという行為をしていないと、リアリティの欠落および過剰なリアリティへの希求という陥穽に陥る危険性がある。こうしたことを漱石は示唆しているのではないだろうか。

『悩む力』（姜尚中、集英社、2008年）