【第632回】『コハダは大トロよりなぜ儲かるのか？』（林總、ダイヤモンド社、2009年）

　『餃子屋と高級フレンチでは、どちらが儲かるか？』『美容院と1,000円カットでは、どちらが儲かるか？』に続くシリーズ第三弾。ビジネスフィクションものの宿命ではあるが、立て続けに困難な出来事が訪れ、それに立ち向かう主人公たちがかわいそうにも思える。

　しかし、その戦いの様を読み込むことで、私たちが仮想的に主人公たちが直面している環境を追体験し、そこから学べるのだからありがたいものだ。

　いいかな。君がこれまでに学んだ知識は、会計の先人たちが長い歳月をかけて考えたもので、君が努力して考え出したものではない。借り物に過ぎないのだよ。大切なのは、管理会計理論を、君の経験を通して理解することだ。その過程で、いろんなことが見えてくる。管理会計がいかに素晴らしいか。そして、いかに欠陥だらけか、ということもね。経験を積むことで、先人の知識は君の血肉になる。君の価値観になるのだ（31頁）

　論語の「学んで思わざれば即ち罔し。思うて学ばざれば即ち殆うし。」（為政第二・一五）を彷彿とさせられる。何かを学ぶということは、考えることとセットであり、それは体験をしてそこから内省して腹に落とすことを含むのである。

　利益と営業キャッシュフローのねじれの原因は「運転資本の増加」です。（165頁）

　極めて個別具体的な内容であるが、現在興味があるテーマに直結するものであるため、備忘録的に引用しておいた。

【第628回】『餃子屋と高級フレンチでは、どちらが儲かるか？』（林總、ダイヤモンド社、2006年）

【第170回】『戦略不全の論理』（三品和広、東洋経済新報社、2004年）
【第248回】『経営戦略の論理（第４版）』（伊丹敬之、日本経済新聞社、2012年）
【第573回】『経営戦略を問いなおす』（三品和広、筑摩書房、2006年）

【第631回】『美容院と1,000円カットでは、どちらが儲かるか？』（林總、ダイヤモンド社、2008年）

　『餃子屋と高級フレンチでは、どちらが儲かるか？』に続くシリーズ第二弾。本作では、前作で学んだ会計の知識をどのようにビジネスの中で活かすかという観点から、管理会計を経営リテラシーとして用いる視点がストーリー仕立てで展開される。

　出てくるキーワードはどれも基礎的なものではある。しかし、それらを現実のビジネスにおいてどのように活用するのか、またそれぞれの概念の繋がりは何かをおさらいしながら学べるのがこのシリーズの良いところであろう。ストーリーが面白いためにあっという間に読めるが、学びは思いのほか多いものとなるだろう。

　コンピュータシステムが成功するかどうかの鍵は、ERPパッケージでもなければ、SI会社でもない。大切なことは、経営者が、経営に必要な情報を明確に定義できるかどうかだ。（39頁）

　細かな概念については本書を読んで学んでほしい。しかし、管理会計をなぜ行う必要があるのかという総論に関しては、上述したメッセージに集約されていると私には思える。システム化をすれば何かが解決されると私たちは時に思ってしまうが、そうではない。そもそも何をシステム化してそれをどのように扱うのかを定義しなければ、経営上のインパクトは弱く、下手をすればネガティヴなものとなる。システム化は、他者に委ねて利益が出る魔法の杖ではなく、当事者意識を持って構築するべきものなのだ。

【第628回】『餃子屋と高級フレンチでは、どちらが儲かるか？』（林總、ダイヤモンド社、2006年）

【第573回】『経営戦略を問いなおす』（三品和広、筑摩書房、2006年）

【第248回】『経営戦略の論理（第４版）』（伊丹敬之、日本経済新聞社、2012年）

【第170回】『戦略不全の論理』（三品和広、東洋経済新報社、2004年）

【第630回】『漱石に学ぶ心の平安を得る方法』（茂木健一郎、講談社、2011年）

　漱石の一連の著作を読んできた方には面白い書籍であろう。著者と、漱石をテーマにした語り合いをたのしんでいるかのような感覚をおぼえることができるのではないだろうか。

　小説を読むこと、フィクションを味わうことは、人生における緩衝材となる。自分がまだ体験したことのない人生の苦しみ、あるいはかつて経験した苦しみに対して、物語は一つの写し絵になるのだ。（20頁）

　

　小説を読む醍醐味はここにあると私も考えている。自分が見たり経験したりできることには限りがある。しかし、現実世界では他者と付き合うわけであり、他者が何を思い、何に感じ入っているのかを推察するためには自分の経験では及ばないことがあまりに多い。そうした時に、小説の中で赤の他人の思考や感情をあたかも追体験していると、他者を忖度して対応する一つの有力なヒントとなる。

　『三四郎』を通じてのメッセージ、それは「迷うことや惑うことは、決して悪いことじゃない」ということだと僕は思っている。

　そもそも青春の本質を一言で言うならば、惑うことだ。

　迷って、惑って、求め続けて……。

　それがすなわち、人生のロマンチック・アイロニーなのだ。（34頁）

　美禰子が三四郎に語るストレイ・シープが『三四郎』の一つの鍵概念となる言葉であろう。それを思い起こせばこの部分はよくわかりやすい。何か具体的なゴールや目標から演繹的に逆算で行動をすれば迷うことはほとんどない。合理的に判断ができるということは、主観的な要素がなくても問題がないということであり、客観的に粛々と正解を導き出せば良い。したがって迷ったり惑ったりする要素はないが、現実はそうではない。迷い、惑うことが生きることなのである。

　「心」とは、本当に不思議な存在である。生きる上で容易には役に立たないことを考えることが、働きをイキイキとさせる。心のやっかいさに向き合うことが、自分を耕すことなのである。（107頁）

　迷ったり惑ったりする行為は決してネガティヴなものではない。もちろん、そうした心の作用は本人にとって心地よいものではない。しかし、そうしたプロセスを経ることが、自分自身を耕すことになり世界観を広げることにつながるのではないだろうか。

【第213回】『悩む力』（姜尚中、集英社、2008年）
【第609回】『夏目漱石を江戸から読む』（小谷野敦、中央公論社、1995年）
【第531回】『私の個人主義』（夏目漱石、青空文庫、1914年）

【第629回】『隠れた人材価値』（C・オライリー、J・フェファー、廣田里子・有賀裕子訳、翔泳社、2002年）

　人事の領域には流行がある。戦略や組織に流行があるのだから、それに応じて人事にも流行りのアイテムがあるのは致し方ない。しかし、それらを真似するだけでは決して組織はよくならないし、時に悪化すらする。なぜなら、個別のアクションが遠心力として働き合い、求心力が働かなくなるからである。

　では、何が必要なのか。シンプルに記せば、個別のアクションの整合性を取ることであり、その拠り所となる考え方を設けることであろう。

　では、成功をもたらすものは何だろうか。答えは人材マネジメントのあり方だけでなく、価値観を重視する姿勢、さらには価値観、戦略、人材の整合を取ることにある。（38頁）

　端的に価値観によって、人材マネジメント上のアクションの整合性を取ることが重要であると著者は指摘する。では次に、どういった価値観が重要なのか。もちろん企業によって、業界によって異なる点はあるだろう。そうしたものを踏まえても、普遍的に重要なものとして二つのものを挙げている。

　これらの企業がほかと違うのは、次の二つのことーー他社では欠落しがちであるーーを特に重視している点だ。一つは目的意識、もう一つは社員の尊重である。（344頁）

　価値観の内容として挙げられているのは目的意識と社員の尊重である。目的意識には異論がないだろう。『ビジョナリーカンパニー』を嚆矢とした一連の著作を俟つまでもなく企業にとって大事なものはミッションや目的と言われる存在である。その上で社員の尊重という一見してヒューマンに過ぎる概念が提示される。しかし、綺麗事で議論をすませるのではなく、具体的な施策の整合性という観点で以下のように論を進めていることに注目するべきだろう。

　肝心なのは、単にいい人材を選考し、トレーニングするということにとどまらず、社員がモチベートされて、それぞれのアイデアを行動に置き換えることができるように会社を組織することである。（370頁）

　ただ単に社員を尊重すると金科玉条のごとく述べるだけでは、いつまでも実現しない。尊重とは、相手の意思に単に従うということを意味しない。個人の成長・開発にとって必要な施策を、整合的に、それぞれの社員に合わせてデザインしていく必要がある。だからこそ、人事に求められる役割が存在し、人事だからこそできる貢献がある。

　人事の仕事は、何をやってはいけないか社内に告げることではなく、競争力を高める有為の人材を誘致し、定着させ、やる気を起こさせることをサポートする方法を開発することなのだ。（372頁）

　人事マネジメントに携わる身として、常にかみしめたい至言である。

【第610回】『マネジメント【エッセンシャル版】基本と原則』（P.F.ドラッカー、上田惇生編訳、ダイヤモンド社、2001年）

【第594回】『関わりあう職場のマネジメント【2回目】』（鈴木竜太、有斐閣、2013年）

【第588回】『アライアンス』（リード・ホフマンら、篠田真貴子監訳、ダイヤモンド社、2015年）

【第568回】『ジャスト・イン・タイムの人材戦略』（ピーター・キャペリ、若山由美訳、日本経済新聞出版社、2010年）

【第628回】『餃子屋と高級フレンチでは、どちらが儲かるか？』（林總、ダイヤモンド社、2006年）

　学びたいと思った時こそが学び時とはよく言ったものである。企業全体に関わる会計数字をもとに自社のビジネスを本気で考えたいと思う方にとって適した書である。ストーリーの面白さとともに、たのしく会計の基礎を学ぶことができるだろう。

　会計はだまし絵であるというメイン・メッセージを提示し続けながら、決算書とは、データに基づきながら主観的な解釈によってルールに則って作成されていることが解説される。決算書の背景やそこに込められた経営者の考え方を、基礎的な会計の知識をもとに読み解かれている。

　PDCAサイクルが有効に機能するには、予算と実績の背後にある現場レベルでの「計画した作業」と「実際の作業」を比較することが肝心なのだ。（88頁）

　繰り返しとなるが、決算書は、事実とルールに基づきながら経営者の主観によって作成されたものである。しかし、そうであるからこそ、書かれた内容をもとに分析と解釈をすることが可能だ。決算書という結果としての数字から、意味を見出そうと分析することで、現場で起きている事象の背景を理解できる。

【第248回】『経営戦略の論理（第４版）』（伊丹敬之、日本経済新聞社、2012年）
【第573回】『経営戦略を問いなおす』（三品和広、筑摩書房、2006年）

【第627回】『経営理念の浸透』（高尾義明・王英燕、有斐閣、2012年）

　素晴らしい学術書に出会うとうれしくなる。一度読むだけでは内容を深く理解することができないにもかかわらず再び読みたくなるものが、私にとって素晴らしい学術書の定義である。そうした想いに至る要素はいくつかあり、先行研究が丹念に整理されていて、章ごとの研究上の問いが繋がっており、実践的含意をもとに読み手が思考を巡らすことができる、といったものである。

　こうした私の嗜好からすると「経営理念の浸透に際して組織を「一枚岩」として扱うことに疑問を感じ、個人の視点から経営理念の浸透を解明する必要性を認識したこと」（5頁）をきっかけに本研究を行なったという部分に心を掴まれた。しっかりした経営理念を組織の成員が画一的に理解するべきという考え方が従来の主流なものであり、ビジネスの領域では『ビジョナリーカンパニー』や『隠れた人材価値』がその典型であろう。研究上の問いによって私の中での「当たり前」が相対化されたのが新鮮な驚きであり、本書に魅了された理由である。

　まず著者たちは、理念浸透という事象をどのように把捉することが可能なのか。

　理念志向的企業のみならず、一般的な企業でも認知的理解、情緒的共感と行動的関与の３次元から理念浸透を分析可能であることが判明した。具体的には、理念への認知的理解には理念のないように関する認知度、自社の新入社員または社外の人に対する説明力の３項目によって測定される。情緒的共感は、理念に対して共感を覚える、仕事上の難問を乗り越える助けとなる、および個人の価値観と組織の理念が一致するなどの側面からの３項目で測定が可能である。さらに、理念を反映する行動的関与は、理念に言及する、理念を実践するための行動がいかにとれるかを考えたり、理念に立ち返るなどの５項目によって構成される。（67～68頁）

　端的に、認知的理解、情緒的共感、行動的関与という三つの要素で、個人の側から見た理念浸透を測定可能であると結論づけられている。この三つの次元の中から、行動的関与に焦点を当てて以下の実践的含意を導き出している。

　理念への行動的関与を高めるためには、「高水準の共感をできるだけ維持しながらも、自社の理念とは何かをしっかりと従業員に理解してもらう」ことが肝要となる。（91頁）

　実務上では新規性がそれほどないことかもしれないが、認知的理解と情緒的共感とが行動的関与に影響を与えるということが確認されたことに意義がある。理念に基づいた行動を評価項目に落とし込んで行動的関与から企業が促そうとすることはよくあるケースである。しかし、その前提として、個々人が経営理念を理解して自分なりに咀嚼していて、かつそれに情緒的な共感を覚えていなければ、評価項目への落とし込みは画餅に終わる可能性がある。そうした事態は理念浸透に悪影響を与えるばかりではなく、評価自体の公正性の担保にも影響が及ぶ可能性が大きいというところまで読み解くことができるのではないか。

　こうした個人による組織の経営理念への関与は、何も組織と個人という二項対立でとらえる必要はない。著者たちは他者との関係性が理念浸透のメカニズムに大きな影響を与えるとしており、特に上司との関係性が三つの次元の全てに影響を与えたと分析している。

　すべての次元において正の関係性が見いだされた上司の理念浸透との関係性をもとに、理念浸透が進んでいない企業で行うべき対策を検討する。このような企業では、上司が理念を大切にしているようには見えないため、部下も理念について真剣に受け止めてはいない。そうしたなかで理念浸透を推進するには、まずは、上位の階層から理念に対する理解を深め、さらには理念の実践を促進する施策をとることが不可欠となる。より上位の職位にある上司の姿勢に変化があれば、部下はそれを敏感に感じ取るため、全社的に上から下への理念浸透を図っていくことが進めやすくなる。

　そのための有効な手法の１つとして、カスケード式の研修を行うことが挙げられる。最も上位の階層が最初に研修を受け、次に研修を受けた上位者層が、次の段階の階層が受講する研修の講師役を務めるということを繰り返していくことで、徐々に全社的な浸透を図るものである。また、（中略）理念の実践についての行動評価を上位階層から徐々に適用していくことも、同様の効果をもちうる可能性がある。（120～121頁）

　ここで重要なのは上位階層からの浸透が大事なのであり、下位階層からのボトムアップや職場全体を同時に扱うということではないとされている点である。私たちはともすると、多面的な仕掛けを志向してボトムアップ型や職場全体でのワークショップというものも重要であると考える。しかし、理念浸透という事象においては、上位階層からのカスケーディングが最も有効である点に刮目するべきであり、拙速な多面展開には気をつけたいものだ。

　他者との関係性との分析を踏まえて、それを対組織としてみなす組織市民行動へと著者たちは調査の対象を拡げ、以下のような含意を導く。

　今回取り上げた組織市民行動の３次元を見ると、理念浸透を投入することによって最もモデルの説明力が向上した項目は「自発的関わり」であった。また、自発的関わりと関連している理念浸透の下位次元は、理念への認知的理解と行動的関与となっていた。理念についての理解が高い場合に、理念を実践しようとする意欲が高くなれば、組織に対する自発的な関わりが高くなり、組織内の他者を援助するような行動も増えることを示している。

　一方、理念浸透の構成次元のなかでは、理念への情緒的共感が忍耐強さと関連づけられているが、理念の認知的理解と行動的関与については忍耐強さとの関連性は認められていない。このことは、理念への理解の深い人、または理念に基づく行動を実践している人が、組織に対する忍耐強さが特別高いわけではないことを意味している。（173～174頁）

　思いきって意訳すれば、経営理念が浸透している個人とは自律的な個人であり、自発的に協働したり他者への援助を積極的に行う人を意味するということであろう。そうした個人は、自らの理念とのアラインメントを取りながら経営理念を咀嚼して理解しているために、組織が行うことを鵜呑みにすることはない。組織に従属することなく、健全な意味で個人と組織とを対等に捉え、その上で経営理念へのコミットメントを示すのである。

　こうした自律した個人による創意工夫やチャレンジを一段深めてイノベーションが創発される組織へと導く上でも、経営理念が影響を与えると著者たちはしている。

　理念浸透が個人の組織行動に及ぼす影響のメカニズムが理念の内容次第で異なる可能性があることを確認されたといえる。理念の内容が直接的に革新志向に関係したものであれば、認知的理解を高めることで個人の革新行動を高めうるが、革新志向に直接関係するものが含まれていない場合には、行動的関与を高めることを通じて個人の革新行動を高めることが可能であることが示された。そこからは、すべての従業員が革新的行動をとることを強く期待するのであれば、「イノベーション」「革新」「挑戦」といったキーワードを経営理念の中核に位置づけ、その浸透を図ることが意味をもつ可能性が示唆される。（195頁）

　経営理念で謳う文言によって社員の革新的行動を促す可能性があるという示唆は驚きであるとともに大きな希望を与えてくれる。もちろん、その内容に対して情緒的共感を覚えられなかったり、あまり飛躍していれば自分事として認知的理解ができないであろうから、そうした配慮は必要だろう。

【第594回】『関わりあう職場のマネジメント【2回目】』（鈴木竜太、有斐閣、2013年）
【第563回】『キャリア・ドメイン【2回目】』（平野光俊、千倉書房、1999年）
【第229回】『日本型人事管理』（平野光俊、中央経済社、2006年）
【第588回】『アライアンス』（リード・ホフマンら、篠田真貴子監訳、ダイヤモンド社、2015年）
【第568回】『ジャスト・イン・タイムの人材戦略』（ピーター・キャペリ、若山由美訳、日本経済新聞出版社、2010年）

【第626回】『銃・病原菌・鉄（下）』（J・ダイアモンド、倉骨彰訳、草思社、2012年）

　必要は発明の母である、という考え方を私たちは疑いもせずに受け容れがちだ。しかし、本当にそうであろうか。本書では、「発明は必要の母である」とされ、私は、学部時代と同様にその箇所に改めて刺激を受けることになった。

　具体的な例をあげればわかりやすいだろう。たとえば、ジョブズがiPhoneを提示するまで、私たちは携帯電話でブラウジングしたり、音楽を再生したり、スケジュール管理をしようというニーズはなかった。少なくとも、顕在的なニーズは非常に少なかった、とは言えるだろう。

　しかしiPhoneが「発明」されることによって、私たちはそれをスマートフォンと呼ぶようになり、様々なニーズが喚起されるようになった。一つの発明が、私たちの生活における必要性を生み出し、そうしたニーズによって産業が生み出されるのである。

　功績が認められている有名な発明家とは、必要な技術を社会がちょうど受け容れられるようになったときに、既存の技術を改良して提供できた人であり、有能な先駆者と有能な後継者に恵まれた人なのである。（67頁）

　発明やデザインというものには創造性が求められることは間違いないだろう。しかし、それと同等かそれ以上に、社会における潜在的なニーズへの感性と、既存の技術を組み合わせる幅広い思考能力が求められるのではないだろうか。

【第268回】『世界史（上）』（ウィリアム・H・マクニール、中央公論新社、2008年）
【第270回】『世界史（下）』（ウィリアム・H・マクニール、中央公論新社、2008年）
【第293回】『仕事に効く教養としての「世界史」』（出口治明、祥伝社、2014年）