【第713回】『ワーク・ルールズ！（2回目）』（ラズロ・ボック、鬼澤忍・矢羽野薫訳、東洋経済新報社、2015年）

　Googleが目標管理の仕組みを変えた、という話は有名だが、それは下手をするとGEやマイクロソフトと同様に年次評価を廃止したというように早合点される。しかし、実際にはそうではなく、その内容と方法をビジネスの変化に合わせて対応したということである。ではなぜ廃止していないのか。

　多くの企業が業績評価を完全に放棄しつつあるのに、グーグルが評価システムにこだわるのはなぜか？

　それは公正さのためだと私は思う。

　業績評価はツールであり、マネジャーが給与や昇進について決定を下す過程を簡素化するデバイスだ。ひとりの社員として、私は公正に処遇されたい。（Kindle No. 3852）

　人事として公正さをいかに担保するかは最も重要な観点の一つである。この公正さを担保し、それに基づいて様々な人事的なアクションを行うために、業績評価は必要であると著者は力説する。フィードバックが定着していない日本の多くの企業においては、評価面談や中間評価といったタイミングでフィードバックできる機会は貴重である。これをきっかけに上司と部下とでその部下の開発に向き合うことができる。

　社員の業績評価におけるキャリブレーションの効果は、採用面接のあとに意見を交換することの効果と似ている。その目的は同じ、つまり、個人のバイアスの源を取り除くことだ。（Kindle No. 3824）

　業績評価がしっかりしていれば、社内の異動もしやすくなる。（Kindle No. 3852）

　

　キャリブレーションの重要性は引き続き存在するし、評価によって異動が円滑に進むということもある。官僚的なプロセスになってしまうのは本末転倒であるが、公正さを担保し、フィードバックを文化として定着させるために、目標管理を有効に活用したいものだ。

【第706回】『How Google Works』（エリック・シュミットら、土方奈美訳、日本経済新聞出版社、2014年）

【第684回】『フィードバック入門』（中原淳、PHP研究所、2017年）
【第511回】『ワーク・ルールズ！』（ラズロ・ボック、鬼澤忍・矢羽野薫訳、東洋経済新報社、2015年）